Thaiihdc.org

  • เพิ่มขนาดตัวอักษร
  • ขนาดตัวอักษรปกติ
  • สดขนาดตัวอักษร
Thaiihdc.org

เปลี่ยน เป็น เปลี่ยน onair 20122560

พิมพ์ PDF

แก้ไขล่าสุด ใน วันพฤหัสบดีที่ 21 ธันวาคม 2017 เวลา 19:40 น.
 

เปลี่ยน เป็น เปลี่ยน onair 13122560

พิมพ์ PDF

 

จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร

พิมพ์ PDF

จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร. ๒๙. กรณีตัวอย่าง การประยุกต์ KM ที่บริษัท Huawei

บันทึกชุด จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร นี้  ตีความจากหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook : A step-by-step guide to embedding effective knowledge management in your organization  โดย Nick Milton & Patrick Lambe    สาระในตอนที่ ๒๘ นี้ได้จากการตีความบทที่ 29 KM Implementation at Huawei เขียนโดย Tan Xinde, leader of the Huawei KM programme

เรารู้จักบริษัท หัวเหว่ย (Huawei TechnologiesCo, Ltd) กันดี     ว่าเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ข้ามชาติของจีนที่ขยายตัวและพัฒนาสินค้ารวดเร็วมาก    ในปี 2015 เป็นบริษัทผลิตสินค้าเทเลคอมที่ใหญ่ที่สุดในโลก    ลักษณะพิเศษคือกิจการขยายเร็วมาก และมีความเป็นพลวัตสูงมาก     กิจกรรม KM ของบริษัทจึงเน้นเป้าหมายหลัก ๓ ประการคือ  (๑) เพื่อรับมือกับการขยายจำนวนพนักงาน (๑๐,๐๐๐ คนต่อปี),  (๒) เพื่อให้เรียนรู้รวดเร็ว จากการขยายตลาด,  (๓) ความจำเป็นต้องถ่ายทอดความรู้จากสำนักงานใหญ่ที่เสินเจิ้น ไปยังแนวหน้าทั่วโลก   

 บริษัทหัวเหว่ยมีพนักงานประมาณ ๑๕๐,๐๐๐ คน    มีทีม KM กลางเพียง ๓ - ๔ คน    เห็นชัดว่าหัวเหว่ยเน้นให้พนักงานของหน่วยปฏิบัติงานเองทำงานด้าน KM

 คุณค่าของ KM ที่ หัวเหว่ย  

“คุณค่าของ KM ไม่ได้อยู่ที่ความรู้ ไม่ได้อยู่ที่ไอที  แต่อยู่ที่การใช้ความรู้ของพนักงาน” นี่คือหลักการการให้คุณค่าต่อ KM ที่หัวเหว่ย    โดยที่พนักงานทุกคนต้องใช้ความรู้เพื่อการอยู่รอดของบริษัท    และทีม KM กลางทำหน้าที่ส่งเริม อำนวยความสะดวก ให้พนักงานในสำนักงานลูกทั่วโลก เข้าถึงและใช้ความรู้ในการทำงานเพื่อสร้างผลงาน    

หัวใจของ KM คือการยกระดับความสามารถในการเรียนรู้ และเปลี่ยนการเรียนรู้เป็นการปฏิบัติงาน ของพนักงาน    เนื่องจากบริษัทหัวเหว่ยรับพนักงานใหม่ ที่เพิ่งจบมหาวิทยาลัย เข้ามามาก    จึงต้องหาทางฝึกพนักงานใหม่ให้ทำงานได้ด้วยตนเองอย่างรวดเร็ว    โดยตามปกติแผนกวิจัยและพัฒนา ใช้เวลาฝึก/เรียนรู้ ๖ เดือน จึงจะทำงานได้ด้วยตนเอง    แต่วิธีการจัดการความรู้ช่วยให้ใช้เวลาลดลงเหลือ ๒ เดือน  

วิธีการก็ง่าย  คือให้เรียนรู้จากการปฏิบัติอย่างเข้มข้น และเป็นทีม     โดยจัดพนักงานใหม่เป็นทีม ทีมละ ๕ คน    ให้ทำแบบฝึกหัดเอาจุดอ่อนหรือข้อผิดพลาด (bug) ออกจากโมดูลของผลิตภัณฑ์หนึ่งที่เป็นรุ่นเก่า     ให้เวลาทำงาน ๒๐ วัน    เป็นการเรียนรู้ที่เข้มข้นยิ่ง โดยมีครูฝึกที่จะไม่ช่วยทำงาน  เพียงแต่ตอบคำถาม  หรือหากมีคำแนะนำบ้างก็เพียงเล็กน้อย    ที่จริง bug นั้นเขาจงใจใส่เข้าไป  รวมทั้งเปลี่ยน source code เสียด้วย    จะได้ไม่รู้คำตอบ    ทีมไหนทำไม่เสร็จภายใน ๒๐ วัน ก็ถือว่าไม่ผ่านการทดลองฝีมือ    แต่หากผ่าน พนักงานเหล่านี้จะไม่สร้างความผิดพลาดในฐานะ “มือใหม่” อีกต่อไป    รวมทั้งมีความเข้าใจระบบและมาตรฐานรหัสของ หัวเหว่ย

เป้าหมายของ KM ที่หัวเหว่ยคือ เร่งความเร็วของการที่พนักงานแปลงความรู้ไปเป็นการกระทำ    เพื่อสร้างพลังการแข่งขันให้แก่บริษัท

 เริ่มต้นการเดินทาง KM

ก่อนปี ค.ศ. 2000 บริษัทหัวเหว่ยมี bulletin board ภายในบริษัท สำหรับให้พนักงานแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน    และมีการใช้ประโยชน์กันอย่างกว้างขวาง    แต่ต่อมาในปี 2003 – 2004 ฝ่ายบริหารให้ยกเลิกเพราะเกรงความลับจะรั่วไหล   

ก่อนปี 2008 แต่ละแผนกก็จัด knowledge portal ตามกลุ่มความรู้ของตน    สำหรับเป็นพื้นที่แลกเปลี่ยนเรียนรู้ และเก็บความรู้    โดยเริ่มที่แผนกวิจัยและพัฒนา  ทั้งๆ ที่บริษัทก็ยังมีนโยบายรักษาความลับอย่างเข้มงวด    เพราะงานวิจัยและพัฒนาต้องการความรู้อย่างยิ่ง     ต่อมาแผนกอื่นก็ทำตาม ได้แก่แผนกการตลาด และ GTS (Global Technical Service)     ลงท้ายบริษัทก็มี ๒ ระบบสำหรับและเปลี่ยนความรู้     คือระบบวิจัยและพัฒนา  และระบบนอกงานวิจัยและพัฒนา

ในปี 2010 บริษัทลูกด้านซอฟท์แวร์ รับงานรับเหมาด้านเทเลคอมจำนวนมาก    และต้องการวิธีให้ความรู้จากประสบการณ์ที่สำนักงานใหญ่ไหลไปใช้งานที่ไซท์งานแนวหน้า     จึงว่าจ้างบริษัท Ernst & Young มาวางระบบ KM ให้    จึงเกิดทีม KM ในระดับบริษัทใหญ่ ครอบคลุมทั่วทั้งองค์กร ในปี 2011    โดยมีเป้าหมายกำหนดโดยฝ่ายบริหารระดับสูงว่า เพื่อโฟกัสสร้างคุณค่า/มูลค่า ของ KM     

ทีม KM เริ่มดำเนินการโครงการพิสูจน์หลักการ ว่า KM จะให้ผลดีจริงตามคาดหรือไม่     ผลการทดลอง การเรียนรู้จากโครงการ (project learning) ที่แผนกวิจัยและพัฒนา สร้างความตื่นเต้นมาก    เพราะพนักงานไม่เคยตระหนักมาก่อน ว่าความรู้จะสามารถนำมาจัดการได้เช่นนี้    

บริษัทที่ปรึกษา Ernst & Young เขียนรายงานเสนอต่อผู้บริหารหัวเหว่ย     นอกจากระบุผลโครงการทดลองที่หัวเหว่ยแล้ว     ยังระบุประสบการณ์ที่บริษัท บีพี (บริติช ปิโตรเลียม) ในปี 2001 ที่กิจกรรม KM สามารถลดค่าใช้จ่ายในการขุดเจาะน้ำมันจากหลุมละ ๖๐๐ ล้านดอลล่าร์ เหลือ ๕๔๐ ล้าน   

ผลคือทีมผู้บริหารตัดสินใจจัดตั้งทีมจัดการ KM อย่างเป็นทางการ และแต่งตั้งผู้เขียนบทความนี้ เป็นหัวหน้าทีม ทำหน้าที่สร้างทีม   ที่น่าสนใจคือ ทีมของเขาส่วนใหญ่อยู่ในหน่วยธุรกิจนั้นๆ  ที่เขาเรียกชื่อตำแหน่งว่า “นัก KM” หรือ “นักจัดการความรู้” (KMer – Knowledge Manager)    และในหนังสือเล่มนี้เรียกว่า ผู้นำ KM (KM champion)   

ในปี 2012 ได้ดำเนินการเรื่องใหญ่ ๒ เรื่อง คือ  (๑) หลอมรวมระบบไอทีสำหรับแลกเปลี่ยนความรู้ให้เป็นระบบเดียว ใช้ร่วมกันทั้งบริษัท   (๒) ทดลองประยุกต์ใช้วิธีการหรือเครื่องมือ KM    หรือดำเนินการกึ่งขั้นตอน “พิสูจน์หลักการ”  กึ่ง “โครงการนำร่อง” ตามที่กล่าวในบทก่อนๆ นั่นเอง

ขั้นตอนใหญ่ๆ นี้ไม่ได้ราบรื่น  มีคนไม่เห็นด้วย มีการต่อต้าน แต่ก็ผ่านมาได้    

การดำเนินการพิสูจน์หลักการหรือเครื่องมือ เริ่มในงานด้านวิจัยและพัฒนา    โดยทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ทีมหนึ่งดำเนินการโครงการนำร่องถึงสองโครงการในช่วง ๑ ปี    ผลของโครงการนำร่องโครงการแรก ชนะใจผู้บริหาร     ดังนั้นในโครงการนำร่องชิ้นที่สอง หัวหน้าหน่วยพัฒนาผลิตภัณฑ์หน่วยนั้น ก็ตัดสินใจทดลองดำเนินการ KM เต็มรูปแบบ  และแต่งตั้งพนักงานในหน้าที่สำคัญ ทำหน้าที่ “นักจัดการความรู้” เต็มตัว    

นักจัดการความรู้ท่านนี้ ดำเนินการให้พนักงานทั้งหน่วยโฟกัสที่ปัญหาสำคัญที่อาจเกิดขึ้น และช่องว่างความรู้ (knowledge gap) ในการทำงานพัฒนาผลิตภัณฑ์ version นั้น    แล้วเสาะหาทีมที่มีความรู้ที่ต้องการนั้น    เมื่อพบก็นำทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ไปขอความรู้จากทีมเชี่ยวชาญดังกล่าว     ทำให้ผลงานของทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ออกมาดีอย่างน่าประทับใจยิ่ง    

 มีโครงการหนึ่งของบริษัทหัวเหว่ยในต่างประเทศ ตามแผนจะต้องลงทุนหนึ่งพันล้านเหรียญสหรัฐ    โดยจะต้องมีการเดินทางของทีมวิศวกรจากจีน และจากบริษัทที่ปรึกษา รวม ๒๒ ครั้ง     ทีม KM ได้ช่วยให้ทีมของโครงการนี้ ได้เรียนรู้ความรู้สำคัญยิ่งยวดจากทีมของโครงการอื่นที่เคยทำงานส่วนนั้นๆ สำเร็จมาแล้ว    ช่วยให้การเดินทางลดเหลือเพียง ๘ ครั้ง     ลดค่าใช้จ่ายลงไปสองในสาม

ปี 2013 แผนกวิจัยและพัฒนา ดำเนินการ KM นำร่อง ในสิบกว่าทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ และประสบความสำเร็จ สร้างผลงานที่ดีมาก ๕ - ๖ ทีม    และได้เรียนรู้ว่า การประยุกต์ใช้ KM เต็มรูปแบบเป็นเรื่องยากสำหรับทีมปฏิบัติงานในธุรกิจ    และแนวทางที่ถูกต้องคือ สร้างคุณค่า/มูลค่า ให้แก่ธุรกิจ 

ปลายปี 2014 แผน KM ของบริษัทก็ใกล้บรรลุผลตามเป้าที่วางไว้    คือเริ่มจากการทดลองนำร่องในแผนกวิจัยและพัฒนา บัดนี้ มีการดำเนินการใน แผนกวิจัยและพัฒนา  แผนกขาย  แผนกส่งมอบสินค้า  และในการดำเนินการ (operations) ในสองสามประเทศ     โดยแต่ละแผนกมีนักจัดการความรู้ หรือผู้นำ KM ของตนเอง  รวมแล้วมีประมาณ ๓๐ คน    และหน่วย KM ก็ยังคงมีพนักงานเพียง ๓ - ๔ คน   


  ขยายจากสำนักงานใหญ่สู่แนวหน้า  

ถึงตอนนี้ KM ของหัวเหว่ยได้แพร่ออกไปนอกสำนักงานใหญ่แล้ว    และยึดหลักของ KM ว่า “สามหนึ่ง” (three ones) คือใช้เวลาเพียง ๑ นาทีในการหาความรู้ของการทำงานพื้นฐาน    ใช้เวลาเพียง ๑ วันได้รับความรู้ที่ถามเข้าไปใน CoP forum    และภายในเวลา ๑ เดือนหลังจบโครงการมีการบันทึกความรู้จากประสบการณ์    

หลักการ KM ของหัวเหว่ยคือ เมื่อโครงการจบ ต้องใช้กระบวนการ KM บันทึกความรู้ที่ได้เรียนรู้จากงาน    และเมื่อมีโครงการใหม่เริ่มต้น ต้องใช้กระบวนการ KM ตรวจสอบหาความท้าทายและความยากลำบาก  หาช่องว่างความรู้  และหาแหล่งความรู้มาใช้บรรลุผลงาน

 

จัดการความรู้แจ้งชัดและความรู้ฝังลึก  

บริษัทที่ปรึกษา KM ให้ข้อมูลว่า ใน ๑๐๐ ส่วนของความรู้แจ้งชัด (explicit knowledge) ที่บันทึกได้    มีการนำไปใช้เพียง ๕ ส่วน    ตีความต่อได้ว่า หากทำเฉพาะการจัดการความรู้แจ้งชัด จะมีส่วนที่สูญเปล่า ไม่ได้ใช้ประโยชน์ ถึงร้อยละ ๙๕ 

การจัดการความรู้แจ้งชัดทำโดยการรวบรวมความรู้ (collect)    ส่วนการจัดการความรู้ฝังลึก (tacit knowledge) ทำโดยการเชื่อมโยงคน (connect)    จึงต้องดำเนินการทั้งสองส่วนอย่างสมดุล

การจัดการความรู้ฝังลึกที่ง่ายและส่งผลกระทบมากที่สุดทำโดยหลักการ เรียนก่อน (learn before),  เรียนระหว่าง (learn during), และเรียนภายหลัง (learn after) การทำงาน    โดยใช้ BAR, AAR, และ Retrospect ตามลำดับ

 

สภาพปัจจุบันของ KM ที่หัวเหว่ย

เวลานี้ ทุกโครงการของหัวเหว่ย มีแผน KM แบบมุ่งเป้า     

KM ของหัวเหว่ยไม่เน้น IT platform มากนัก    โดยเน้นโฟกัสประเด็นสำคัญคือ

  • เน้นช่วยการแก้ปัญหางาน    มีตัวอย่างพนักงานที่เผชิญปัญหาหน้างานของตนมา ๒ เดือน    เมื่อโยนคำถามเข้าไปใน CoP ภายในเวลา ๕ ชั่วโมง ก็ได้รับคำตอบที่ช่วยแก้ปัญหาได้หมดสิ้น    เวลานี้ CoP sharing platform มี16 ล้าน pageview ต่อเดือน   โดยร้อยละ ๘๘ ของการเข้าไปอ่านความรู้เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของการทำงานเป็นทีม    โดยที่ผู้ใช้แต่ละคนเป็นสมาชิกของทีมงานสองสามทีมในเวลาเดียวกัน    แล้วทีม KM ก็จะหาทางส่งเสริมให้ทีมเหล่านี้รวมตัวกันเป็น CoP   และมีเงื่อนไขว่า มากกว่าร้อยละ ๗๐ ของความรู้ในแต่ละ CoP ต้องสนองการปฏิบัติงานในระดับพื้นๆ    ในขณะที่เขียนบทความนี้ หัวเหว่ยมี ๓,๕๐๐ ทีมปฏิบัติงาน    มีทีมเดียวที่เข้าเกณฑ์การยกระดับเป็น CoP   คือทีมผู้นำ KM (KM champion) / นักจัดการความรู้ (KMer)    ใน sharing platform ของทีมนี้คนที่โยนคำถามเข้าไป จะได้รับคำตอบภายใน ๑ ชั่วโมง    
  • โฟกัสที่คน    โดยพนักงานที่มีบทบาทเด่นใน KM จะได้รับการยกย่อง เช่นได้เหรียญ  ได้รับการสัมภาษณ์  เพื่อออกข่าว   ได้รับยกย่องด้วยตำแหน่งเชิงเกียรติยศ    แต่ละปีผู้ใช้ KM platform ของบริษัทจากทั่วทุกมุมโลกจะได้รับเชิญมาร่วมให้ความเห็นต่อการปรับปรุง platform ให้ตอบสนองความต้องการของผู้ใช้ยิ่งขึ้น     
  • โฟกัสที่การสร้างเนื้อความรู้    เน้นที่ความรู้ที่คู่ควรต่อการอ่าน หรือความรู้ที่มีคุณภาพสูง     มีการส่งเสริมให้มีการสร้าง  อ่าน  ใช้ และยกระดับความรู้ที่มีคุณภาพสูงนี้     ในจดหมายข่าว KM รายเดือนของบริษัท    มีการนำเสนอสาระความรู้ที่มีคุณภาพสูงและเป็นที่นิยมสูง เอามาพิมพ์เผยแพร่ซ้ำ    และให้ผู้บริหารระดับสูงได้รับรู้    รวมทั้งมีการรวบรวมความรู้ประเด็นสำคัญนำมายิงตรงไปยังบุคคลที่เป็นเป้าหมาย  

ก่อนเขียบบทความนี้ ๑ ปี ทีม KM ได้สนับสนุนให้ hardware expert สองสามคน ร่วมกันจัดตั้ง technical CoP    ที่ภายในเวลาเพียงครึ่งปี ได้ช่วยตอบคำถามและแก้ปัญหางานถึง ๕๐๐ ชิ้น    โดยช่วงเวลาตอบคำถาม ๑ ชั่วโมงหรือสั้นกว่า     CoP นี้ไม่ได้ดำเนินการโดยผู้นำ KM แต่ดำเนินการโดย technical expert ด้าน hardware ดังกล่าวแล้ว 

 เป้าหมายหลักของ ที่หัวเหว่ยคือ การนำความรู้ไปสร้างผลงาน    

 สรุป

เรื่องราวในบทนี้เป็นเรื่องของบริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่    ที่เน้นการใช้ KM สร้างคุณค่า/มูลค่า     โดยได้แนวความคิดจากภายนอก    เอามาทดลองดำเนินการให้เกิดผลได้จริงภายในบริษัท ผ่านโครงการนำร่องในแผนกวิจัยและพัฒนา     ความสำเร็จของ KM ในบริษัทหัวเหว่ย ดำเนินการโดยทีม KM เพียง ๓ - ๔ คน    ทำงานร่วมมือกันเป็นเครือข่ายกับ “นักจัดการความรู้” (KMer)  ๓๐ คน กระจายอยู่ทั่วองค์กร   

วิจารณ์ พานิช

๒๓ ม.ค. ๖๐

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน KMI Thailand

แก้ไขล่าสุด ใน วันศุกร์ที่ 15 ธันวาคม 2017 เวลา 22:00 น.
 

การศึกษาในยุค big data

พิมพ์ PDF

การศึกษาในยุค big data

เทคโนโลยี big data จะ transform วิถีชีวิตของคนเรา     และจะสร้าง disruptive change ต่อระบบที่มีอยู่ในปัจจุบัน หลายระบบ     เราตระหนักและกังวลต่อระบบการเงินการธนาคาร ()     และธนาคารไทยก็ปรับตัวกันเป็นการใหญ่ 

บัดนี้ ผมได้กลิ่น disruptive change ที่จะเกิดขึ้นต่อวงการศึกษา จากการอ่านหนังสือ The End of College : Creating the Future of Learning and the University of Everywhere เขียนโดย Kevin Carey ()

ที่จริง disruptive change ต่อวงการศึกษาจะก่อตัวขึ้นจากหลายมุม หลายฐาน    แต่ที่น่ากลัวหรือน่าจะมีพลังที่สุด อยู่ที่พลังของ ไอที

จากพลังของเทคโนโลยี big data    ข้อมูลพฤติกรรมการเรียนรู้บน IT platform จะถูกนำไปใช้ประโยชน์ในสารพัด รูปแบบ   รูปแบบหนึ่งคือใช้ทำ talent hunting โดยใช้ MOOCs เป็นแหล่งข้อมูล    เนื่องจากเป็น open platform และเรียนฟรี    คนเข้าเรียนได้จากทั่วโลก    ไม่ว่าชาติ อายุ  ระดับการศึกษาในระบบ จะเป็นอย่างไรเข้าไปเรียนได้หมด    และ IT Platform ของ MOOC เขามีการติว การทำโจทย์ และการแลกเปลี่นเรียนรู้กับเพื่อนนักศึกษา    ทั้งหมดนั้นทำผ่าน digital platform ทั้งหมด    และระบบ  big data ก็เก็บข้อมูลเอาไปประมวลหาความหมายหรือตอบคำถามตามที่เจ้าของระบบต้องการ    สิ่งหนึ่งที่เป็นยอดปรารถนาของมหาวิทยาลัยเจ้าของ MOOC นั้นคือ นักศึกษาที่มีอัจฉริยภาพพิเศษในด้านที่ต้องการ เช่น ด้านคณิตศาสตร์    digital platform (ที่มี AI อยู่ในระบบ) จะช่วยชี้ตัวอัจฉริยะที่เข้าไปเรียน    หลังจากขั้นตอนตรวจสอบ เพิ่มเติม มหาวิทยาลัยก็มั่นใจว่าพบตัวอัจฉริยะที่ต้องการแล้ว    และหาทางดึงตัวไปเรียนในมหาวิทยาลัย 

เข้าหลัก service science สมัยใหม่   ที่ทั้งผู้ให้บริการ และผู้รับบริการเป็นหุ้นส่วนกัน

พลังไอทีกำลังเอื้อให้เกิดระบบ “ให้ปริญญาตนเอง”    โดยระบบที่เรียกว่า open badge system ()    ที่มีระบบความน่าเชื่อถือ (ป้องกันคนไม่ซื่อ)    ใครไปเรียนหลักสูตร ออนไลน์ และสอบผ่านก็มีหลักฐานที่ผู้จัดหลักสูตร   และเจ้าตัวผู้เรียนก็สร้าง online portfolio ของตนไว้     สะสมประวัติการเรียนและผลงานของตนไว้     เอาไปเป็นหลักฐาน สมัครงานได้    เป็นหลักฐานที่ตรวจสอบสมรรถนะที่นายจ้างต้องการได้ละเอียดกว่าใบปริญญาอย่างมากมาย 


การศึกษาที่ผู้เรียนได้รับ ในยุค big data จะเป็น PL – Personalized Learning   จัดให้จำเพาะตัวปัจเจก  เพราะระบบ ไอที มันมี artificial intelligence รู้จักขีดความสามารถและพฤติกรรมของผู้เรียนเป็นรายคน    interactive learning ที่ผู้เรียนได้รับจึงเป็นข้อมูลป้อนกลับเฉพาะตัว  



วิจารณ์ พานิช

๓๑ ต.ค. ๖๐  ปรับปรุง ๒๖ พ.ย. ๖๐

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน สภามหาวิทยาลัย

แก้ไขล่าสุด ใน วันศุกร์ที่ 15 ธันวาคม 2017 เวลา 22:04 น.
 

ขับเคลื่อนท่องเที่ยวลดเหลื่อมลํ้า พันธกิจ‘วีระศักดิ์ โควสุรัตน์’

พิมพ์ PDF

ขับเคลื่อนท่องเที่ยวลดเหลื่อมลํ้า พันธกิจวีระศักดิ์ โควสุรัตน์

การกลับมานั่งเก้าอี้รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการท่องเที่ยวฯอีกครั้ง แม้จะผ่านมากว่า 9 ปีแล้ว วันนี้มองว่าความเปลี่ยนแปลงด้านการท่องเที่ยวที่เกิดขึ้นอย่างไร และเราจะเห็นภาพการขับเคลื่อนในเรื่องใดบ้างที่จะเกิดขึ้น อ่านได้จากสัมภาษณ์พิเศษ นายวีระศักดิ์ โควสุรัตน์ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬา

**
กระจายรายได้สู่ชุมชน
ภาพการท่องเที่ยวของไทยวันนี้ ในแง่ของการสร้างรายได้เข้าประเทศ สมัยก่อนต้องลุ้นให้มีนักท่องเที่ยวเข้ามามากๆ แต่วันนี้เราคลายความกังวลเรื่องนั้นไปแล้ว เพราะปัจจุบันไทยมีรายได้จากการท่องเที่ยวคิดเป็นสัดส่วน 20% ของผลิตภัณฑ์ มวลรวมภายในประเทศ (จีดีพี) และยังมีรายได้ท่องเที่ยวอยู่ในอันดับต้นของโลก รวมถึงได้รับรางวัลนานาชาติมากมาย แสดงว่าอุตสาหกรรมท่องเที่ยวของเราโตเพียงพอ เข้มแข็งขึ้น ไม่ได้ดูบอบบางเหมือนในอดีต

ดังนั้นการท่องเที่ยวควรเป็นเครื่องมือในการรับใช้เป้าประสงค์ของชาติ ไม่ใช่แค่ขับเคลื่อนเศรษฐกิจ แต่ต้องเป็นเครื่องมือผลักดันลดความเหลื่อมลํ้าทางรายได้ของประเทศด้วย อะไรหรือกิจกรรมใดที่เราจะส่งเสริมในเมืองรอง แหล่งรอง การขยายกิจกรรมจากแหล่งหลักไปแหล่งรอง

ไม่ว่าจะเป็นการใช้มาตรการด้านการคลัง ที่จะส่งเสริมในเรื่องนี้ การสร้างสปิริตให้เกิดขึ้น การดึงให้เกิดการเดินทางเข้าไป ซึ่งต้องอาศัยความสามารถในการเล่าเรื่องที่อยู่ในชุมชนเอาออกมาให้เห็น ยิ่งในโลกยุค Gen Y ที่ เติบโตมากับโลกโซเชียลภาพ 1 ภาพหรือประโยคสั้นๆ ทำให้เกิดแรงบันดาลใจ เป็นโอกาสให้เกิดการท่องเที่ยวได้ เราต้องทำเรื่องเหล่านี้ให้เกิดการมองมุมกว้าง คือการส่งต่อโอกาสให้กับคนจำนวนมาก เปลี่ยนมิติอุตสาหกรรมท่องเที่ยว ที่ไม่ใช่แค่ส่งนักท่องเที่ยวไปซื้อของมากๆ เพื่อที่จะได้ส่วนต่าง ซึ่งก็เป็นธุรกิจท่องเที่ยวในอีกมุมหนึ่

วันนี้เราจะเห็นว่ามีคนเสียสละไม่ใช่ลดหย่อนภาษี แต่อยากร่วมทำความดีให้แผ่นดิน อย่าง โครงการก้าวคนละก้าวของตูน บอดี้สแลม เรื่องของการ ท่องเที่ยวก็เหมือนกัน การท่องเที่ยวไม่ใช่แค่ไปพักผ่อนอย่างเดียว อยากไปทำความดีในชุมชนเศรษฐกิจพอเพียงด้วยก็มี ซึ่งไม่จำเป็นที่ต้องเข้าไปพัก เพราะที่พักในชุมชนบางแห่งก็ยังไม่พร้อมให้เข้าพัก แค่ทำให้นักท่องเที่ยวได้เข้าไปชุมชน เปิดหู เปิดตา เปิดใจ ให้รอยยิ้ม ให้กำลังใจชุมชน ก็ถือว่าช่วยลดความเหลื่อมลํ้าได้ระดับหนึ่งแล้ว และยิ่งทำให้เกิดการใช้จ่ายในชุมชน ก็จะเกิดการกระจายรายได้

**
ตั้งคลินิกท่องเที่ยว
นอกจากนี้จะเห็นว่าวันนี้สิ่งที่ทำได้ดีขึ้น คือ ไทยมีนักท่องเที่ยวคุณภาพที่มากขึ้น แสดงว่าเราเลือกกวักนักท่องเที่ยวได้ดีขึ้น แต่ซัพพลายของเรายังเหมือนเดิม เกิดความเสื่อมโทรมของแหล่งท่องเที่ยวต่างๆ และปัญหาในเชิงโครงสร้างของระบบราชการที่เกี่ยวข้องด้านการท่องเที่ยว ที่ยังไม่ค่อยได้ปรับมากนัก อย่างในอดีตการทำงานของการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) เคยทำงานได้ครอบคลุม แต่พอเป็นกระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬา ก็ถูกยุบและจำกัดให้ทำเฉพาะด้านตลาด ซึ่งไปลดบทบาทเขา เพื่อให้หน่วยราชการที่ตั้งขึ้นมีภารกิจ โดยภารกิจพัฒนาแหล่งท่องเที่ยวกลายเป็นหน้าที่ของกรมการท่องเที่ยว ที่เมื่อก่อนไม่มีข้าราชการอยู่ในต่างจังหวัดเลยแม้จังหวัดเดียว

โครงสร้างนี้น่าจะได้แก้ไข แต่การจะไปแก้โครงสร้างเหมือนเป็นการทุบบ้าน ฝุ่นตลบ จึงใช้วิธีแก้ไขที่ทำได้ทันที คือให้ททท.จับมือกรมการท่องเที่ยวและสำนักงานปลัดกระทรวงการท่องเที่ยวฯ ที่เดี๋ยวนี้มีครบทุกจังหวัด ร่วมกันจัดตั้ง คลินิกท่องเที่ยวซึ่งเป็นคณะทำงาน เพื่อให้บูรณาการทำงานร่วมกัน ดึงตำรวจท่องเที่ยว องค์การบริหารการพัฒนาพื้นที่พิเศษเพื่อการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืน (อพท.) และสำนักงานส่งเสริมการจัดประชุมและนิทรรศการ (ทีเส็บ) มาร่วมด้วย เพื่อร่วมแก้ไขปัญหาท่องเที่ยว

ผมคิดว่าถ้าเราลดกระจก เปิดรั้ว เข้าใจในข้อจำกัด ยอมรับและไว้วางใจกัน สร้างวัฒนธรรมองค์กรมองเป้าหมายเดียวกันและการร่วมมือกับพื้นที่ องค์กรภาคประชาชน ก็จะทำให้เราช่วยกันซ่อมแหล่งท่องเที่ยวแก้ไขปัญหาขยะ การจราจรได้ ซึ่งถือเป็นการถักทอการบูรณาการทำงานร่วมกัน โดยไม่ติดกับความเป็นกรม และควรจะเลิกเสียทีกับการออกหนังสือเชิญเอกชนตอนเช้า มาประชุมตอนบ่าย

ทั้งนี้คลินิกท่องเที่ยว จะผลักดันการซ่อมและสร้าง 1.ถ้าลงพื้นที่ไหนหรือแหล่งท่องเที่ยวใด หากพบว่ากำลังต้องซ่อม คลินิกไม่ช่วยคิดวิธีซ่อม ปล่อยให้ ซ่อมเอง แต่ถ้าเห็นองค์ความรู้จำกัด คลินิกก็จะเป็นพี่เลี้ยง หรือ 2.ถ้าที่นั่นไม่คิดซ่อม แต่กำลังสร้าง ธุรกิจขึ้น เช่น จะทำอี-คอมเมอร์ซ แต่อาจทำเองไม่เป็น ก็จะประสานหรือยืมหน่วยงานอื่นที่เกี่ยวข้องเข้าไปให้ความช่วยเหลือ

**
มุ่งลงพื้นที่ใม่เน้นเปิดงาน
ผมมาที่นี่เพื่อปรับฐาน ไม่ได้หวังความนิยม ประกาศตัวเลขปีนี้เท่าไหร่ เรื่องพวกนี้มีคนบอกได้ให้เขาบอกไป ผมจะเน้นการทำงานในภาคสนาม ลงไปสัมผัสในพื้นที่ ทำงานแบบหัวเข่า มือ เปื้อนดิน มากกว่ายืนที่โพเดียมเปิดงาน เพื่อดึงให้คนมีส่วนร่วมในการพัฒนา ดูแลและแก้ปัญหาต่างๆ ในแหล่งท่องเที่ยว ไม่ว่าจะเป็นขยะ นํ้าเสีย ลงพื้นที่ เพื่อไปทำให้แผนพัฒนาท่องเที่ยวตามคลัสเตอร์ต่างๆ ซึ่งผมอ่านแล้วคิดว่าแผนพอใช้ได้ แต่ต้องลงไปสัมผัสแปลจากแผนมาทำให้เกิดความเป็นรูปธรรมในทางปฏิบัติ

นอกจากนี้ผมยังมองว่าคลัสเตอร์ท่องเที่ยวที่มีอยู่ ยังสามารถทำให้มีความหมายได้กว้างขึ้น ไม่ใช่แบ่งโดยใช้กายภาพเป็นหลัก ปัจจุบันดิจิตอลเกิดขึ้น แหล่งท่องเที่ยวที่ไม่ได้มีจังหวัดติดกัน ก็สามารถเชื่อมโยงกันได้ผ่านการเดินทางทางอากาศเป็นต้น


ส่วนการทำงานต่างๆ ตามแผนพัฒนาท่องเที่ยวที่วางไว้ใน หลายแผนที่เกิดขึ้น ผมก็มองว่าเดินทางถูกทาง เพราะเขียนแผน การพัฒนาสอดคล้องไปในช่วงปีเดียวกันคือปี 2560-2564 องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นเริ่มสื่อสารเรื่องท่องเที่ยวเพิ่มขึ้น เจ้าหน้าที่ก็ทำไป ผมไม่มีเวลามาเปลี่ยนกระดาษรื้อโครงการ แต่ระหว่างที่ทำมีอะไรยินดีให้ปรับปรุงก็ประสานหารือกันได้ และด้วยความที่งานด้านท่องเที่ยวกว้างใหญ่เกี่ยวข้องกับหลายหน่วยงาน อาทิ กระทรวงการคลัง, คมนาคม, เกษตร, ศึกษาฯ เราก็ควรเดินไปหาหน่วยงานต่างๆ เพื่อบอกเขาว่าเราเป็นเครื่องมือให้เขาได้อย่างไร จะทำให้เกิดความเต็มใจและการร่วมมือที่ยั่งยืน

**
หนุนพัฒนาบุคลากร
อีกเรื่องที่ผมมองว่าสำคัญคือการพัฒนาบุคลากรด้านการท่องเที่ยว เพราะที่ผ่านมาเราฝากเรื่องนี้กับสถาบันการศึกษาต่างๆ เพียงด้านเดียว ก็มีคนเดินผิดเดินถูก ที่ผ่านมามีสถาบันการศึกษาด้านท่องเที่ยวหลายแห่ง แต่ก็ไม่เคยได้คุยกัน ผมก็มองว่าควรมีการตั้งสถาบันพัฒนาบุคลากรด้านการท่องเที่ยวขึ้น โดยรวมผู้เชี่ยวชาญในแต่ละเรื่องด้านการท่องเที่ยว มาจัดหมวดหมู่ เชิญสถาบันการศึกษามานั่งคุยพร้อมกัน เพื่อให้เกิดการพัฒนาบุคลากรที่จะก้าวไปไกลๆ ตอบโจทย์การทำงานด้านการท่องเที่ยวอย่างที่ผู้ประกอบการต้องการ ไม่ต่างคนต่างเดิน

ทั้งหมดล้วนเป็นทิศทางการขับเคลื่อนการท่องเที่ยวที่จะเกิดขึ้นในช่วง 1 ปีนี้ภายใต้การทำงานของรมว.ท่องเที่ยวคนใหม่

จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 37 ฉบับที่ 3,320 วันที่ 7 - 9 ธันวาคม พ.ศ. 2560

แก้ไขล่าสุด ใน วันพุธที่ 13 ธันวาคม 2017 เวลา 12:06 น.
 


หน้า 9 จาก 411
Home

About Us

ศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์ (ศบม.) เป็นองค์กรที่พัฒนาและจัดทำโครงการเพื่อทำประโยชน์ให้สังคม เป็นองค์กรสนับสนุนการดำเนินงานของภาครัฐ ช่วยแก้ปัญหาผู้ประกอบการภาคธุรกิจบริการที่ขาดแคลนบุคลากรที่มีมาตรฐานในการให้บริการ
อ่านเพิ่มเติม

มูลนิธิศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์

 iHDC Profile ย่อ 4 ธ.ค.2560
ใบสำคัญแสดงการจดทะเบียน การเปลี่ยนแปลงกรรมการของมูลนิธิ
เอกสารประชาสัมพันธ์ โครงการ HMTC.pdf
เอกสารแนะนำโครงการ HMTC 1.pdf
เอกสารโครงการ HMTC 2 คุณสมบัติผู้เข้าร่วมโครงการ.pdf
iHDC นิติบุคคล.pdf
iHDC บุคคล.pdf
iHDC บุคคลเครือข่าย.pdf
รายงานการประชุม 6 มีนาคม 2560.pdf
ข้อบังคับมูลนิธิ
บัญชีรายชื่อกรรมการ 15 มีนาคม 2560 ลงนาม
ใบสำคัญแสดงการจดทะเบียนจัดตั้งมูลนิธิ
Ihdc-Profile and Roadmap 2016-2019 Mar 23 2560.pdf
รายงานการประชุมใหญ่คณะกรรมการมูลนิธิศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์ 2559.pdf
คำสั่งแต่งตั้งคณะอนุกรรมการ สาขาวิชาชีพ.pdf
รายงานการประชุมใหญ่วันที่ 18 ธ ค 2558 v 3.pdf
รายงานการประชุม วันที่ 24 ธันวาคม 2557 updated 4 มีนาคม 2558.pdf
iHDC Profile.pdf
iHDC-invitation Letter.doc
iHDC-Member Form Thai.doc
iHDC-Member Form English.doc
รายงานการประชุมกรรมการมูลนิธิศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์ วันที่ 15 มกราคม 2556 ฉบับสมบูรณ์

Login


แบบสำรวจ

สถิติเว็บไซด์

สมาชิก : 530
Content : 2146
เว็บลิงก์ : 24
จำนวนครั้งเปิดดูบทความ : 4009098

facebook

Twitter


ล่าสุด

บทความเก่า