thaiihdc.org

  • เพิ่มขนาดตัวอักษร
  • ขนาดตัวอักษรปกติ
  • สดขนาดตัวอักษร
Thaiihdc.org

จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร. ๑๙. วัฒนธรรม การสื่อสาร และการเปลี่ยนแปลง

พิมพ์ PDF

บันทึกชุด จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร นี้  ตีความจากหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook : A step-by-step guide to embedding effective knowledge management in your organization  โดย Nick Milton & Patrick Lambe    สาระในตอนที่ ๑๙ นี้ได้จากการตีความบทที่ 19 Culture, communications and change

 

ความสำเร็จของการจัดการความรู้ต้องอาศัยพฤติกรรมที่ถูกต้องของสมาชิกองค์กร    พฤติกรรมนั้นหากทำจนติดเป็นนิสัยหรือเป็นข้อปฏิบัติทั่วไปในองค์กร เรียกว่าวัฒนธรรมองค์กร    การจัดการความรู้กับวัฒนธรรมเป็นทั้งเหตุ และเป็นทั้งผลซึ่งกันและกัน    กล่าวคือ ความสำเร็จของการจัดการความรู้ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมด้านบวก    และการดำเนินการจัดการความรู้เองจะต้องหาทางลดหรือกำจัดวัฒนธรรมด้านลบออกไป    และสร้างวัฒนธรรมด้านบวกขึ้นแทน     แต่วัฒนธรรมเป็นสิ่งที่ทั้งชัดเจนและไม่ชัดเจนหรือซ่อนเร้น    จึงต้องมีวิธีการจัดการอย่างแยบยล อย่างที่กล่าวในบทที่ ๑๙ นี้ 

 



การจัดการความรู้ในฐานะนายหน้าของการเปลี่ยนวัฒนธรรม

การจัดการความรู้ต้องการวัฒนธรรมบวกเป็นแรงหนุน    แต่แม้ไม่มีวัฒนธรรมบวกที่ต้องการบางตัว  ก็ไม่ควรรอให้เกิดวัฒนธรรมนั้นเสียก่อน จึงดำเนินการ KM     สิ่งที่ควรทำคือทำความรู้จักสภาพของวัฒนธรรมที่สำคัญต่อการจัดการความรู้ ขององค์กรในขณะนั้น    แล้วดำเนินการประยุกต์ใช้ KM ให้เหมาะสมตามสถานการณ์    และสร้างการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมส่วนที่เป็นลบ ให้เป็นบวกมากขึ้น ไปพร้อมกันกับสร้างผลงานหลักขององค์กร    เท่ากับใช้ KM สร้างสรรค์ทั้งผลประกอบการ และสร้างวัฒนธรรมที่ดี


KM เป็นเครื่องมือที่ทรงพลังยิ่ง ในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม


วิธีใช้ KM เป็นโปรแกรมเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ดำเนินการอย่างมีขั้นตอนดังต่อไปนี้

  • ขั้นตอนแรก ทำแผนที่วัฒนธรรม ขององค์กร    เพื่อจะได้เข้าใจวัฒนธรรมส่วนที่เป็นบวก สำหรับเอามาใช้เป็นแรงเสริมการดำเนินการจัดการความรู้    และเข้าใจวัฒนธรรมส่วนที่เป็นลบที่จะต้องเผชิญ และหาทางแก้ไข   
  • เสาะหาหน่วยงานที่มีวัฒนธรรมลบน้อยที่สุด และ/หรือมีความต้องการการจัดการความรู้สูงที่สุด     นำมาจัดโครงการนำร่อง (ดูบทที่ ๒๒)     เพื่อสร้างผลสำเร็จเอาไว้สื่อสาร
  • สร้างความสำเร็จในโครงการนำร่อง    จัดทำเรื่องราวความสำเร็จ (success story) ที่มีพลัง   สำหรับนำมาสื่อสารสร้างเสียงเล่าลือ (ตามในบทที่ ๑๘)
  • ดำเนินการตามขั้นตอนที่แล้ว  (bullet ที่ 3) ให้มากที่สุด จนกว่าพฤติกรรมตามวัฒนธรรมบวกจะฝังแน่น
  • ในขณะเดียวกัน หาทางเจรจากับผู้อุปถัมภ์ และคณะกรรมการชี้ทิศทาง ให้ขจัดอุปสรรคต่อวัฒนธรรมบวกที่กำลังสร้างขึ้น 

 




ทำแผนที่วัฒนธรรมในปัจจุบัน

การทำแผนที่วัฒนธรรมมีประโยชน์ต่อการหาทางลดพฤติกรรมและเจตคติด้านที่เป็นอุปสรรค และเพิ่มด้านที่เอื้อ ต่อการดำเนินการประยุกต์ KM    วิธีทำแผนที่วัฒนธรรมมี ๒ วิธีที่แตกต่างกันมาก    คือวิธีสำรวจมิติทางวัฒนธรรม (cultural dimension)  กับวิธีสำรวจหาบุคลิกตัวแบบทางวัฒนธรรม (cultural archetype)    แต่หากใช้ทั้งสองแนวทางคู่ขนานกัน น่าจะมีพลังเสริมกันได้มาก





วิธีสำรวจมิติทางวัฒนธรรม (Cultural dimensions approach) 

เขาเสนอ ๑๐ มิติสำคัญที่เกี่ยวข้องกับความรู้    เวลาสำรวจใช้วิธีให้คะแนนจาก ๕ (บวก)  ลดหลั่นไปถึง ๑ (ลบ)  ดังต่อไปนี้

  • เปิดรับ (open)  -  แก้ตัว (defensive)    ทางด้านซ้ายเป็นวัฒนธรรมเรียนรู้  ทางขวาเป็นวัฒนธรรมตำหนิ (blame culture)  เน้นถูก-ผิด
  • ซื่อตรง  -  ไม่ซื่อตรง    ทางด้านซ้ายเป็นการเสนอความจริง    ทางขวาเป็นการเสนอตามที่นายอยากเห็น    
  • มั่นใจว่าได้รับการสนับสนุน (empowerment) -  มั่นใจว่าจะได้ไม่ได้รับการสนับสนุน (disempowerment)   ทางซ้ายเป็นความรู้สึกว่าตนสามารถดำเนินการต่อความรู้ของตนได้    ส่วนทางขวารู้สึกว่าต้องให้หัวหน้าอนุมัติก่อน 
  • ผู้เรียน  -  ผู้รู้     ทางซ้ายเป็นคนที่เปรียบเสมือนถ้วยชาที่พร่องอยู่เสมอ    ทางขวาเป็นเสมือนถ้วยที่ชาเต็มแก้ว
  • ต้องการแชร์  -  ต้องการปกปิดความรู้    ทางซ้ายเป็นพฤติกรรมพร้อมแชร์    ทางขวามุ่งเก็บงำเป็นความลับ
  • ตั้งคำถาม  -  ยอมรับ   ทางซ้ายเป็นพฤติกรรมตั้งคำถามเพื่อเรียนรู้เหตุผล    ทางขวาเป็นพฤติกรรมยอมรับง่ายๆ    เกี่ยวข้องกับการสร้างนวัตกรรมความรู้
  • ร่วมมือ  -  แข่งขัน   การร่วมมือช่วยให้มีการรวมพลังกัน เอาความรู้มาร่วมกันสร้างความสำเร็จ    เกิดความเป็นพวกเดียวกัน   ตรงกันข้ามกับการแข่งขัน 
  • จำ  -  ลืม   เป็นเรื่องการทบทวนความรู้จากการทำงานในอดีต เอามาใช้ในงานที่จะริเริ่มใหม่
  • อดทนเพื่อผลงานเชิงยุทธศาสตร์  -  มุ่งผลระยะสั้น    เป็นวัฒนธรรมมองภาพใหญ่ ผลงานระระยาว    ซึ่งตรงกันข้ามกับการมองแต่เรื่องตรงหน้า ระยะสั้น
  • มุ่งมั่นสร้างความเป็นเลิศต่อเนื่อง  -  พอใจสภาพปัจจุบัน    นี่คือวัฒนธรรมขององค์กรเรียนรู้ 


การสำรวจทำเป็นรายแผนกหรือหน่วยงาน    เพื่อหาหน่วยงานที่มีอุปสรรคน้อยที่สุด และ/หรือมีความกระตือรือร้นต่อ KM สูงที่สุด ชวนมาทำโครงการนำร่อง


กรณีศึกษา

อุปสรรคทางวัฒนธรรมที่พบบ่อยอย่างหนึ่งคือ วัฒนธรรม “ไม่ใช่ความคิดของกู” (not invented here syndrome) ผู้เขียนหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook ตีความว่า มาจากการตั้งตัวเป็น “ผู้รู้” จึงไม่เชื่อความรู้ของผู้อื่น   (แต่ผมตีความต่าง  ผมคิดว่า ในบริบทไทยพฤติกรรมดังกล่าวสะท้อนความคิด “ตัวกู ของกู” หรือความเห็นแก่ตัว  ไม่เห็นแก่ส่วนรวม)

การตีความในกรณีศึกษานี้ นำไปสู่แนวทาง “ใช้ความรู้หลายแหล่ง” (no single source solution)    คือตั้งกติกาว่า ไม่ยอมรับวิธีการที่ใช้ความรู้จากแหล่งเดียว    ต้องมีการสำรวจและรวบรวมความรู้จากหลายแหล่ง เอามาใช้ทำงาน  

 




วิธีสำรวจหาบุคลิกตัวแบบเชิงวัฒนธรรม (Cultural archetypes approach)   

เป็นวิธีที่คิดขึ้นโดย David Snowden (2005)   ทำโดยจัดประชุมกลุ่ม ๘ - ๑๒ คน เพื่อรวบรวมเรื่องราวทั้งด้านลบและด้านบวก เกี่ยวกับพฤติกรรมด้านความรู้และการเรียนรู้     โดยควรทำกับกลุ่มที่ต่างกันในด้านอายุตัว  อายุงาน  และประสบการณ์ในการทำงาน    รวม ๖ - ๘ กลุ่ม 


หลังจากเล่าเรื่องราวและมีการบันทึกไว้     สมาชิกกลุ่มใช้กระดาษ Post-it เขียนคำที่สะท้อน ค่านิยม  เจตคติ  และพฤติกรรม ในเรื่องราว เอาไปติดที่กระดาษบันทึก     คำใน Post-it สะท้อนวัฒนธรรมที่แฝงอยู่     

  • ค่านิยม สะท้อนความเชื่อที่ฝังอยู่ในวัฒนธรรม
  • เจตคติ สะท้อนปฏิสัมพันธ์โดยอัตโนมัติระหว่างคน
  • พฤติกรรม สะท้อนการสนองตอบต่อสถานการณ์ และระหว่างคน    พฤติกรรมสะท้อนค่านิยมและเจตคติด้วย


ข้อความในกระดาษ Post-it ในภาพรวม สะท้อนวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กร    ขั้นตอนต่อไปคือ เอาบันทึกเรื่องออก เหลือแต่กระดาษ Post-it ที่มีคำเขียนอยู่    จัดกลุ่มคำที่เชื่อมโยงกัน    แล้วหาคำใหม่ที่สะท้อนกลุ่มคำทั้งกลุ่ม และสะท้อนบุคลิกของบุคคลสมมติที่มีอยู่ในองค์กร     ซึ่งอาจจะได้ ๕ - ๑๐ บุคคลสมมติ    เอามาเขียนภาพการ์ตูนสะท้อนบุคคลสมมติเหล่านั้น    ดูภาพตัวอย่างได้ที่ http://www.straitsknowledge.co...  


ผมคิดว่า วิทยากรกระบวนการต้องคอยย้ำอยู่บ่อยๆ ว่า    กิจกรรมนี้ต้องทำภายใต้จิตใจและบรรยากาศเชิงบวก เพื่อร่วมกันทำความเข้าใจวัฒนธรรมที่ซ่อนหรือฝังตัวอยู่ในองค์กรเกี่ยวกับความรู้และการเรียนรู้     สำหรับนำมาใช้เป็นขุมทรัพย์ความรู้ในการดำเนินการ KM    ไม่มีเจตนาตำหนิติเตียนใคร    ต้องย้ำ no blame attitude บ่อยๆ  


หลังจากทำกระบวนการไปได้ ๖ - ๘ กลุ่ม ก็น่าจะได้บุคคลสมมติ ๑๐ - ๑๕ บุคคล ที่สะท้อนวัฒนธรรมความรู้ภายในองค์กร     โดยที่แต่ละบุคคลมีเรื่องราวหลายเรื่องราวแนบอยู่     เช่นกระรอก ซึ่งเป็นสัตว์นักเก็บ มีเรื่องราวของการไม่แชร์ความรู้เกี่ยวกับวิธีทำงาน ซึ่งอาจเพราะคิดว่า ใช้ได้เฉพาะต่อหน้างานของตน คนอื่นคงจะใช้ไม่ได้    อาจคิดกลัวไปว่าหากแนะนำให้คนอื่นใช้แล้วไม่ได้ผล ตนเองจะถุกต่อว่า


ผู้เขียนหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook ใช้เทคนิคนี้บ่อยจนมี organization culture card ชุดหนึ่ง (ตามลิ้งค์ข้างบน)  ที่ใช้เป็นแนวทางสำรวจหาบุคลิกตัวแบบทางวัฒนธรรมความรู้ ในองค์กรได้    แต่เขาก็บอกว่า การใช้การ์ดสำเร็จรูปสู้เขียนการ์ดจากกระบวนการกลุ่มไม่ได้

 



ทำความเข้าใจตัวขับเคลื่อนวัฒนธรรม

รู้วัฒนธรรมความรู้ในองค์กรยังไม่พอ    ที่สำคัญกว่าคือต้องทำความเข้าใจว่าวัฒนธรรมดังกล่าวมีที่มาที่ไปอย่างไร    ปัจจัยสำคัญได้แก่ พฤติกรรมของผู้นำ  ระบบแรงจูงใจ  โครงสร้างพื้นฐาน     ตัวอย่างเช่น พฤติกรรมกระรอก ส่งเสริมโดยระบบสารสนเทศกลางที่อ่อนแอ  ขาดระบบกำกับดูแล และการควบคุมคุณภาพของระบบสารสนเทศกลาง   

การสำรวจมิติทางวัฒนธรรม นำไปสู่ความเข้าใจตัวขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง ดังนี้

  • มิติด้านการแก้ตัว (defensiveness) มาจากการดำเนินการต่อความล้มเหลว    หากมีการตำหนิหรือลงโทษ จะเกิดพฤติกรรมแก้ตัวฝังแน่นอยู่ในองค์กร
  • พฤติกรรมไม่ซื่อตรง  มาจากผู้นำทำเป็นตัวอย่าง 
  • วัฒนธรรมตัวใครตัวมัน (disempowerment) มาจากหลายสาเหตุ    เช่นสไตล์การจัดการแบบลงรายละเอียด (micromanagement), การที่งานริเริ่มสร้างสรรค์ต้องได้รับการอนุมัติจากหลายขั้นตอน,  ระบบกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ลงรายละเอียดเกินไป
  • วัฒนธรรมผู้รู้ มาจากวิธีให้การยอมรับ และให้รางวัล    โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การยกย่องอัศวินเดี่ยว และยกย่องผู้มีความรู้ไว้กับตัวเหนือผู้แชร์ความรู้ 
  • พฤติกรรมต้องการรู้ (แต่ไม่ต้องการแชร์) มาจากการเน้นความปลอดภัยของระบบข้อมูลมากเกินไป    ทำให้เน้นเก็บความรู้ไว้ในคน มากกว่าในระบบไอที
  • พฤติกรรมยอมรับและพอใจอยู่กับสภาพปัจจุบัน มาจากพฤติกรรมของผู้บริหาร ที่ไม่จัดให้มีการท้าทายสภาพปัจจุบันอยู่ตลอดเวลา 
  • พฤติกรรมแข่งขัน มาจากแรงจูงใจที่มาจากการแข่งขัน  เช่นการจัดลำดับผลงานของบุคคล  การให้รางวัลหรือโบนัสแก่บุคคลจากการจัดลำดับ
  • พฤติกรรมลืมความรู้จากการทำงาน มาจากผู้บริหาร เสริมด้วยการไม่มีกรอบงาน KM ที่ช่วยให้การทบทวนความรู้เดิมทำได้ง่ายขึ้น
  • พฤติกรรมมองใกล้ (ไม่มองการณ์ไกล) มาจากระบบแรงจูงใจ  เช่นการคิดค่าตอบแทนการทำงานเป็นรายวันหรือรายชั่วโมง   ทำให้ไม่มีเวลาทบทวนไตร่ตรองสะท้อนคิดเพื่อเรียนรู้ร่วมกันจากงาน 

 

การทำความเข้าใจตัวขับเคลื่อนวัฒนธรรมขององค์กร  ช่วยการวางแผนจัดการการเปลี่ยนแปลง     และนำไปใช้ในการสื่อสารเพื่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร 


กรณีศึกษา

ผู้เขียนหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook ท่านหนึ่งเล่าประสบการณ์ การส่งเสริมการแชร์ความรู้ในบริษัทแห่งหนึ่งที่มีการแข่งขันระหว่างหลายโรงงาน เพื่อรางวัล Factory of the Year    เมื่อเริ่มโครงการจัดการความรู้ ฝ่ายบริหารกำหนดให้ในเอกสารเสนอรับรางวัลมีส่วน Best Practice Sharing   เพื่อส่งเสริมการแชร์ความรู้ระหว่างส่วนต่างๆ ขององค์กร    พนักงานของโรงงานแห่งหนึ่งรอจนใกล้หมดกำหนดเวลาเสนอเอกสารเพื่อรับรางวัลจึงเสนอ    เพื่อป้องกันไม่ให้โรงงานอื่นเอาความรู้จาก best practice ไปใช้ และยกระดับผลงานของตนเอามาแข่งขัน   เป็นกรณีตัวอย่างที่การแข่งขันเป็นตัวขัดขวางการแชร์ความรู้ 

 



การสื่อสารและการเปลี่ยนแปลง

การสื่อสารอย่างกว้างขวางเป็นปัจจัยสำคัญต่อการสร้างการเปลี่ยนแปลง    โดยมีหลักการดังนี้

  • สื่อสารเพื่อให้ผู้คนรับและนำไปเผยแพร่ต่อ    คือเน้นการสื่อสารหลายทาง  ไม่ใช่การสื่อสารทางเดียว
  •  หาตัวบุคคลที่มีบทบาทสำคัญ และเข้าไปเสริมพลัง   เพื่อให้ทำหน้าที่แกนนำ KM   สร้างความก้าวหน้าให้แก่ระบบการจัดการความรู้
  • ทำความเข้าใจภูมิสถาปัตย์ของการเปลี่ยนแปลง     เครื่องช่วยอย่างหนึ่งคือการทำแผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (บทที่ ๑๘)
  • เร่งความเร็วของการเปลี่ยนแปลงด้วย CoP สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ และมีสำนักงานอยู่กระจัดกระจาย    สำหรังองค์กรขนาดเล็กที่อยู่ใกล้ชิดกัน ควรเลือกเครื่องมืออย่างอื่นสำหรับเริ่มโครงการจัดการความรู้
  • หาจุดคอขวด แล้วแก้โดยจัดทีมทะลายคอขวด  แต่อย่าบังคับ
  • สร้างพลังขับเคลื่อนด้วยเรื่องราวความสำเร็จในระยะเริ่มต้น    ควรจัดกิจกรรมพิเศษเพื่อสร้างความคึกคัก
  • ชัดเจนอยู่กับโฟกัสหัวใจของเป้าหมาย  หากทำได้สำเร็จ การเปลี่ยนแปลงจะเกิดเร็วมาก จนเสี่ยงต่อการขาดจุดเน้น   


ข้อแนะนำ    อย่าสื่อสารด้วยถ้อยคำจำเพาะสำหรับ KM    ให้ใช้คำพื้นๆ ทั่วๆ ไป  หรือคำของวงการธุรกิจขององค์กร    เช่น อย่าใช้คำ knowledge creation, knowledge synthesis    ให้ใช้คำ innovation, ค้นหา best practice และเรียนรู้จากประสบการณ์ เพื่อให้ learning curve เร็วขึ้น เป็นต้น

 



แผนการสื่อสาร  

แผนการสื่อสาร KM เป็นปัจจัยหลักด้านหนึ่งของแผนริเริ่มดำเนินการ KM    โดยควรคำนึกถึงหลักการต่อไปนี้

  • เริ่มจากวันแรก วันที่เริ่มมียุทธศาสตร์ KM
  • มอบหมายให้สมาชิกของทีม KM คนหนึ่งรับผิดชอบแผนสื่อสาร KM
  • จัดให้คำว่า การสื่อสาร อยู่ในรายการงบประมาณค่าใช้จ่ายของกิจกรรม KM
  • กำหนดกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย  และกำหนดช่องทางการสื่อสาร และสาระที่เหมาะสมต่อแต่ละกลุ่ม
  • ยกร่างถ้อยคำง่ายๆ ที่สื่อเหตุผลที่ต้องมีระบบ KM    แล้วจัดหาคำวิสัยทัศน์ที่สื่อเหตุผลและสร้างแรงบันดาลใจ ตามแท็คติคในบทที่ ๑๘
  • สื่อสารโดยใช้คำง่ายๆ แต่ตรงตามวัฒนธรรมองค์กร
  • สร้างชุดสื่อมาตรฐาน เช่นประกอบด้วย PowerPoint และคลิปวีดิทัศน์ ที่สมาชิกของทีม รวมทั้งแกนนำ KM สามารถนำไปใช้ในโอกาสต่างๆ ได้ 
  • สร้างแบรนดิ้ง สำหรับ KM และทีมสื่อสาร KM     โดยจัดทำโลโก้ ติดหน้า powerpoint   ปฏิทิน  กระดาษทด  แผ่นรองเม้าส์  ถ้วยกาแฟ ฯลฯ
  • ต้องมีสื่อที่ถึงตัวพนักงานทุกคน อย่างน้อยรายไตรมาส
  • สร้าง mailing list ของพนักงาน สำหรับ social media ด้าน KM
  • ต้องสื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มที่สำคัญที่สุดแบบพบหน้า     โดยใช้เทคนิคตามในบทที่ ๑๘
  • สื่อสารแผน KM แม้รายละเอียดจะยังไม่ชัดเจน
  • ในช่วงที่ยังไม่มีเรื่องราวความสำเร็จเป็นตัวอย่าง  ให้เน้นสื่อสารภายใน  โดยเน้น ๓ เป้าหมายแรกของขั้นบันไดการยอมรับ คือ แรกพบ  ตระหนัก และ เข้าใจ (บทที่ ๑๘)
  • ในช่วงที่มีตัวอย่างความสำเร็จ จากกิจกรรมพิสูจน์หลักการ   ให้นำเรื่องราวดังกลาวมาสื่อสารให้เห็นคุณค่าของ KM ต่อทั้งตัวเจ้าหน้าที่และต่อองค์กร    ให้เห็นว่าไม่ใช่เรื่องยาก    รวมทั้งให้สื่อสารออกไปภายนอกองค์กรด้วย    เพื่อใช้พลังจากภายนอกเข้ามาหนุน   


ข้อแนะนำ    ต้องสื่อสารให้สมดุลระหว่างการสื่อต่อผู้บริหาร กับการสื่อต่อพนักงานผู้ปฏิบัติงานความรู้     ผู้บริหารสนใจผลประกอบการมากกว่า    พนักงานสนใจผลต่อตนเองมากกว่า   

 




สรุป

หลักการของการสื่อสารคือ เฟ้าหาคำที่สื่อสารได้ชัดเจน และง่าย    แล้วสื่อบ่อยๆ



วิจารณ์ พานิช

๓๑ ธ.ค. ๕๙

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน KMI Thailand

..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/630911

แก้ไขล่าสุด ใน วันศุกร์ที่ 28 กรกฏาคม 2560 เวลา 18:27 น.
 

ชีวิตที่พอเพียง : 2955. ปรับวิธีคิด

พิมพ์ PDF

การสนทนากับลูกสาวคนเล็กที่สิงคโปร์ เมื่อเช้าวันอาทิตย์ที่ ๒๘ พฤษภาคม ๒๕๖๐    และการเตรียมคุยกับทีม มสส. ตอนบ่ายวันที่ ๒๙ ทำให้ผมกลับมา “เคี้ยวเอื้อง” (reflect) การไตร่ตรองต่อ    ว่าด้วยวิธีคิด


ลูกสาวเขาอายุ ๔๒ แล้ว     มีประสบการณ์การทำงานทั้งด้านการวิจัยและพัฒนาเทคโนโลยีไอที  และด้านการจัดการการเงิน ด้านการลงทุน    เขาได้ทุนไปเรียนวิศวะที่เอ็มไอที    และหาเงินส่งตัวเอง เรียนเอ็มบีเอที่ฮาร์วาร์ด    จึงนับได้ว่าเขามีสมองดีและมีการศึกษาดี     

เมื่อเขาเล่าแผนการณ์ในชีวิตที่จะหาทางตั้งเนื้อตั้งตัวทำธุรกิจของตนเอง     ผมก็บอกเขาว่า เขาต้องเปลี่ยนวิธีคิด    แล้วการสนทนาก็ยืดยาว     เพราะเขาไม่เคยนึกถึงประเด็นที่ผมบอกเขา     ซึ่งที่แท้ ก็เป็นเรื่องพื้นๆ คือ เมื่อเปลี่ยนลักษณะงาน ก็ต้องเปลี่ยนชุด critical knowledge  สำหรับใช้งาน   โดยที่คนเก่งทางวิชาการมักหลงอยู่กับชุดความรู้เชิงเทคนิค 


มูลนิธิสดศรีฯ ทำงานเป็นคู่คิดคู่พัฒนากับภาคี เพื่อยกระดับคุณภาพการศึกษา     ทำงานมานานกว่า ๒๐ ปี    ผ่านสภาพการบริหารภายในมูลนิธิหลายยุค    จนเวลานี้คุณชลลดา สิทธิฑูรย์ ทำหน้าที่เลขาธิการ     พร้อมกับเป็นช่วงที่ มีสารพัดโครงการ เข้าไปทำกิจกรรมแก้ไขความอ่อนแอของการเรียนการสอนในโรงเรียน     มสส. ซึ่งเป็นมูลนิธิเล็กๆ  มีทีมทำงานที่ไม่ใช่คนโด่งดัง ย่อมต้องคิดใหม่


คือต้องปรับตัว หาทางสร้างคุณค่าของตนเองใน “ป่าแห่งการพัฒนาคุณภาพการศึกษา”    โดยต้องว่องไว ศึกษาทำความรู้จักโครงการใหญ่ๆ ขององค์กรขนาดใหญ่ เอามาปรับยุทธศาสตร์การทำงานของตน     ต้องไม่ทำตัวแข็งทื่อไม่ปรับตัวตามสถานการณ์    ต้องเอาสภาพสถานการณ์ภาพใหญ่มาไตร่ตรอง คิดหา niche ของตน    ว่าจะทำงานสร้างคุณค่าให้แก่วงการศึกษาไทยอย่างไร  จึงจะเกิดประโยชน์สูงสุด    และสร้างตัวตน ที่ชัดเจนของ มสส.



วิจารณ์ พานิช                                                                                                                          

๒๙ พ.ค. ๖๐


ตัดลอกจาก: https://www.gotoknow.org/posts/630912

แก้ไขล่าสุด ใน วันศุกร์ที่ 28 กรกฏาคม 2560 เวลา 18:17 น.
 

ชีวิตที่พอเพียง : 2956. เถียงท่านพุทธทาสเรื่องอัตตา.

พิมพ์ PDF

หนังสือของหอจดหมายเหตุพุทธทาสฯ ชุดธรรมะใกล้มือ ช่วงปีนี้จัดพิมพ์คำบรรยายของท่านพุทธทาส ที่ไม่เคยจัดพิมพ์มาก่อน    ฉบับเดือนพฤษภาคม ๒๕๖๐ เรื่อง มีชีวิตโดยไม่ต้องมีอายุ  ซึ่งบรรยายเมื่อวันที่ ๒๗ พฤษภาคม ๒๕๓๔ อันเป็นวันเกิดของท่าน ในช่วงท้ายๆ ของชีวิตที่ท่านไม่ค่อยแข็งแรงแล้ว   

สาระของการบรรยายคือให้ลดละอัตตาตัวตน


อ่านแล้วผมนึกถึงหนังสือ คิดอย่าง มิเชล ฟูโกต์ คิดอย่างวิพากษ์ ที่ผมเคยเล่าที่ , โดยเฉพาะในบันทึกเรื่องอัตตา ใน  


ท่านพุทธทาสบอกว่าให้ขจัดอัตตา    ฟูโกต์บอกให้เอาอัตตามาเรียนรู้      ผมเพิ่มว่า อัตตาไม่คงที่ เพราะคนเรามี Transformative Learning อยู่เสมอ    และในพัฒนาการเด็กบอกว่าต้องมีพัฒนาการไปพร้อมๆ กัน ๗ ด้าน ตาม Chickering’s Seven vectors of Identity Development ในความหมายว่ามนุษย์เราต้องพัฒนาตัวตน


เอาเข้าจริงอาจให้ความหมายคำว่า “อัตตา” ไม่ตรงกัน   


ท่านพุทธทาสเน้นที่ ความยึดมั่นในตัวตน    ที่จะต้องคลายออก ลดลง และทำให้หมดไป จึงจะเป็นคนที่มีความสุข   


ฟูโกต์ เน้นที่ การสร้างตัวเอง  การคิดค้นหาตัวเอง  และการค้นพบตัวเอง (น. ๒๐๐)   เพื่อไปสู่การเป็นนายของตัวเอง    ต้องมีอัตตา จึงจะพัฒนาเป็นนายของตัวเองได้    โดยการรู้จักวิพากษ์วิจารณ์  รู้จักเจริญสติ  (น. ๑๙๓)     ในช่วงหลังฟูโกต์เน้นการพัฒนาอัตตาผ่านปฏิบัติการ    ซึ่งผมตีความว่าเป็นการเรียนรู้ จากชีวิตจริง ปฏิบัติการจริง ตามด้วยการไตร่ตรองสะท้อนคิด    ซึ่งเป็นกลไกการเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง และการเรียนรู้แห่งศตวรรษที่ ๒๑ นั่นเอง  


ในด้านพัฒนาการเด็ก เด็กต้องพัฒนาอัตลักษณ์  พัฒนาเป้าหมายชีวิต  ไปพร้อมๆ กันกับการพัฒนาคุณสมบัติด้านเห็นแก่ผู้อื่น เห็นแก่ส่วนรวม    เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาทักษะแห่งศตวรรษที่ ๒๑    


เอาเข้าจริงผมก็ไม่ได้เถียงท่านพุทธทาส    แต่เอามุมมองของปราชญ์ท่านอื่นๆ และแนวคิดอื่น   มาเปรียบเทียบ    ให้เห็นว่า เรื่องอัตตาตัวตนเป็นเรื่องซับซ้อน    มีหลายแง่หลายมุม    มองได้จากหลายมุม    และจำเป็นต้องมองหลายมุม  ทำความเข้าใจจากหลายมิติ    


วิจารณ์ พานิช                                                                                                                          

๑ มิ.ย. ๖๐

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน KMI Thailand

คัดลอกจาก: https://www.gotoknow.org/posts/630927

แก้ไขล่าสุด ใน วันศุกร์ที่ 28 กรกฏาคม 2560 เวลา 17:57 น.
 

EF คือรากฐานอันแข็งแกร่งของการพัฒนาทุนมนุษย์.

พิมพ์ PDF

ปาฐกถาพิเศษเพื่อนำเข้าสู่การเสวนา เรื่อง

EF คือรากฐานอันแข็งแกร่งของการพัฒนาทุนมนุษย์

โดย ศาสตราจารย์ นายแพทย์ วิจารณ์ พานิช

EF SYMPOSIUM 2016

ปลูกฝังทักษะสมอง บ่มเพาะเด็กไทยยุค 4.0

วันที่ 19 พฤศจิกายน 2559 ณ อาคารอิมแพค ฟอรั่ม เมืองทองธานี จ.นนทบุรี


ขณะนี้ประเทศไทยกำลังสนใจเรื่องคุณภาพของพลเมือง เพื่อเข้าสู่ไทยแลนด์ยุค 4.0


ผมคิดว่ามีเรื่องสำคัญๆอยู่ 5 เรื่อง ซึ่งซ้อนทับกัน และถ้าทำได้ดีจะเกื้อกูลส่งเสริมกันและกัน แต่ถ้าทำไม่ดีแล้วก็ตกอยู่ใต้อิทธิพลของปัจจัยลบ  พลเมืองเราก็จะมีคุณภาพต่ำ ข้อสังเกตของผมก็คือ สิ่งที่เราทำอยู่ ในปัจจุบัน  ไม่สามารถที่จะทำให้เด็กไทยบรรลุสู่ศักยภาพสูงสุดที่ควรจะเป็นของความเป็นมนุษย์ได้


พูดอีกอย่างหนึ่งก็คือ  ระบบที่เราทำได้ไม่ดีในวันนี้  ได้ทำให้คุณภาพของคนไทยในอนาคตถูกลดทอนไปอย่างน่าเสียดาย

            5 เรื่อง ที่ผมจะกล่าวถึงก็คือ

           

 เรื่องที่ 1  Executive Functions (EF) ผมยังจะไม่ขยายเพิ่มในเวลานี้

          

เรื่องที่ 2 Growth Mindset จากหนังสือ “เลี้ยงให้รุ่ง” แปลจาก HOW CHILDREN SUCCEED - เด็กบรรลุความสำเร็จได้ Growth Mindset ก็คือความเชื่อในพลังของการพัฒนาสมอง พูดให้ชัด ก็คือ ความฉลาดไม่ใช่มาจากแค่พันธุกรรม หรือมีมาแต่กำเนิดเท่านั้น แต่มาจากการฝึกฝนในภายหลังอย่างถูกต้อง นี่คือ Growth Mindset

            

เรื่องที่ 3 ตรงกันข้ามกับเรื่องที่สอง ก็คือ Fixed Mindset  คือ ความเชื่อที่ว่า สมองนั้น ฉลาดก็ฉลาดเลย โง่ก็โง่เลย เปลี่ยนไม่ได้ ซึ่งข้อนี้ไม่จริง เป็นที่รู้กันว่าไอคิวฝึกให้เพิ่มขึ้นได้

                  

            จากหนังสือ “เลี้ยงให้รุ่ง” นี้นอกจาก Growth Mindset แล้ว ปัจจัยด้านวิชาความรู้ วิชาชีพทั้งหลาย ก็มีความสำคัญนำไปสู่ความสำเร็จ แต่ไม่สำคัญเท่ากับ “ลักษณะนิสัย หรือ Character”  ถ้าภาษาไทยแท้ก็คือ อุปนิสัย ภาษาของภาคี Thailand EF partnership ก็คือสันดาน นั่นคือเก่งวิชาความรู้มากมาย สู้สันดานดีไม่ได้ ในการที่จะทำให้ชีวิตประสบความสำเร็จ นี่มาจากงานวิจัยนับร้อยชิ้นประกอบกัน


เรื่องที่ 4  GRIT  เป็นเรื่องของการฝึกฝนตนเองอย่างเอาจริงเอาจัง ด้วยความคลั่งไคล้ใหลหลงในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง  อาจนำไปสู่ความสามารถพิเศษที่ไม่คิดว่าจะเป็นได้ หนังสือเล่มนี้เล่าถึงการฝึกเด็กในญี่ปุ่น ที่แตกต่างไปจากความเข้าใจเดิมๆ ที่ว่า คนที่จะประพันธ์เพลงได้ไพเราะ ต้องมีหูดีเหมือน Mozart ซึ่งมีอยู่คนเดียวในโลก   แต่ข้อพิสูจน์จากงานวิจัยที่อ้างในหนังสือ GRIT เล่มนี้ บอกว่าไม่จริง เขาลองฝึกเด็กจำนวนมาก เพื่อให้ได้คุณสมบัติหู ที่ฟังแยกเสียงดนตรีได้ดีเหมือนกับ Mozart ซึ่งเขาพบว่าทำได้ แต่จะต้องมีวิธีการที่ถูกต้องในการฝึก ดังนั้น คำที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาเด็กและมนุษย์ทุกวัยตลอดชีวิต คือการฝึก คำว่า “ศึกษา หรือสิกขา”ในทางพุทธเราแปลว่า “ฝึก” ไม่ใช่นั่งฟังเล็กเชอร์แบบที่ผมพูดตอนนี้นะครับ ถ้าท่านต้องการเข้าใจ EF อย่างแท้จริงท่านต้องกลับไปฝึก ฝึกลูกของท่าน หลานของท่าน ลูกศิษย์ของท่าน และตัวท่านเอง


ดังนั้น คำที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาเด็กและมนุษย์ทุกวัยตลอดชีวิต คือการฝึก


            ประเด็นสุดท้าย  นอกจาก EF  นอกจาก Growth Mindset – Fixed Mindset และ GRIT แล้ว ฐานที่จะทำให้ 4 เรื่องนี้ดีคือ การศึกษาแห่งศตวรรษที่ 21 ซึ่งไม่เรียนแบบถ่ายทอดการเรียนรู้สำเร็จรูป แต่เรียนแบบปฏิบัติ ก็คือ Action แล้วก็ตามด้วยการไตร่ตรองสะท้อนคิด (Reflection) เพื่อที่จะ Internalize นำความรู้จากการปฏิบัติ สร้างความรู้ขึ้นภายในสมอง จัดระบบเก็บไว้ นั่นคือการเรียนรู้แห่งศตวรรษที่ 21


การเรียนรู้แห่งศตวรรษที่ 19-20  คือการที่ครูสอนแล้วเราก็จำไว้ แล้วนำไปตอบข้อสอบได้ การเรียนแบบนี้ดีในศตวรรษนั้น แต่มาถึงตอนนี้ไม่สอดคล้องแล้ว พูดง่ายๆคือเรียนไม่เป็น ไม่มีทักษะการเรียนรู้ที่ไวพอ เพราะศตวรรษที่ 21 ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงเร็วมาก เต็มไปด้วยสิ่งที่เป็นมายาหลอกลวง เพราะมนุษย์เรามีเครื่องมือช่วยให้สื่อสารกันได้เร็ว รับสารเร็ว ก็รับของหลอกบ้าง จริงบ้าง


แต่ถ้าเรียนแบบลงมือปฏิบัติ เก็บข้อมูลด้วยตัวเองจากการปฏิบัติ เอามาไตร่ตรองสะท้อนคิดเกิดเป็นข้อสรุป เอามาเทียบทฤษฎี ก็จะเกิดการเรียนรู้ที่ลึก แล้วก็ได้ทั้งสิ่งที่เป็นความรู้ สิ่งที่เป็นทักษะ ที่เรียกว่าทักษะแห่งศตวรรษที่ 21 มากมาย และทักษะสำคัญที่สุดคือทักษะแห่งการเรียนรู้ เรียนรู้จากการปฏิบัติจริง จึงจะทำให้การพัฒนาทุนมนุษย์บรรลุได้จริง

 

             ที่พูดเมื่อสักครู่นี้ ผมเอาทักษะการเรียนรู้ในศตวรรษที่ 21 เป็นฐาน ขึ้นด้วยการปฏิบัติแล้วก็ Reflect


            คราวนี้ผมลองเอา Executive Functions กับ Self-Regulation เป็นฐาน เพราะมันเป็น Brain Power ที่ทำให้สมองส่วนคิด คือ Cerebral Cortex  เป็นนาย เป็นตัวเจ้าเรือน เป็นตัวควบคุม สามารถควบคุมสมอง ส่วนล่าง หรือสมองส่วนสัตว์เลื้อยคลาน ที่เป็นตัวสนองรับได้ เมื่อสมองส่วนที่รอบคอบคิดเป็นก็จะคุมอยู่ได้ 


ผมคิดว่า Executive Functions เป็นผลจากการเชื่อมโยงใยประสาทของสมองหลายส่วนที่ซับซ้อนมาก แต่ตัวสำคัญคือ สมองส่วนหน้า ซึ่งมีเฉพาะในมนุษย์เท่านั้น เราเรียกว่า Neocortex และการเชื่อมโยงเส้นใยประสาทที่เรียกว่า Wiring นั้น จะเกิดขึ้นจากการลงมือปฏิบัติ แล้วก็ตามด้วยการคิดไตร่ตรองสะท้อนคิด Reflection นี่แหละครับ

 

การปฏิบัติ ตามด้วยการคิดไตร่ตรองสะท้อนคิดนั้น ถ้าพ่อแม่รู้จักวิธี ครูรู้จักวิธี ก็จะได้ผลการสร้าง Executive Functions แล้วก็สร้างอุปนิสัยด้านดีด้านบวกให้เกิดขึ้น สิ่งนี้จะต้องเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำอีกในหลากหลายบริบท ในหลายโอกาส ในความสัมพันธ์กับคนหลายๆแบบ เราเรียกว่า “ปลูกฝังทางสมอง” ซึ่งเครือข่ายใยประสาท (Neural Network) ก็จะค่อยๆเข้มแข็ง แล้วก็เติบโตขึ้น สมองมนุษย์เรานั้นเก่งนะครับ ตรงไหนไม่ค่อยใช้ เขาจะจัดการทำลายทิ้ง มีกลไกการทำลายตามธรรมชาติอย่างชัดเจน

 

หัวใจสำคัญที่สุดของ Executive Functions & Self-Regulation คือการที่สมองส่วนรู้คิด สามารถเป็นนายของสมองส่วนสัญชาตญาณที่ว่องไวแต่ทำแบบไม่ยั้งคิด นี่เป็นสิ่งที่มีค่าที่สุดต่อชีวิตมนุษย์มาโดยตลอดทุกยุคทุกสมัย  


ตั้งแต่โบราณ มนุษย์อยู่ในป่า เมื่อเผชิญหน้าสัตว์ร้าย ปฏิกิริยาก็คือ “จะหนีหรือจะสู้” ซึ่งมาจากสมองที่ไม่ต้องคิด เพราะถ้ามัวคิดอยู่ก็อาจจะตาย ดังนั้น ปฏิกิริยานี้จึงเรียกว่า Impulsive Reaction มัวแต่คิดจะไม่ทัน คิดไม่ได้  ถ้าคิดเมื่อไร...ตาย ดังนั้น ต้องไวถึงขนาดนั้นไม่ต้องคิด แต่มนุษย์ก็มีเรื่องอื่นมากมายที่ต้องคิด ต้องคุมให้อยู่ การคุมให้อยู่ก็คือการฝึก เราจะต้องฝึกกันจนกระทั่งในที่สุดแล้ว สมองส่วนที่ไวจะต้องอยู่ภายใต้การกำกับควบคุมของส่วนที่ช้า และรอบคอบ นี่คือหัวใจของ Executive Functions & Self-Regulation ที่เราจะเรียนรู้กันในครั้งนี้


เรื่องนี้สั่งสอนไม่ได้ แต่จะต้องผ่านการฝึกฝน การจะปลูกฝัง Executive Functions & Self-Regulation นั้น ต้องฝึก ฝึกซ้ำๆ ในหลายที่หลายกรณี หลายกาลเทศะ จนกระทั่งเด็กได้เรียนรู้ไปเองว่า สิ่งนี้แหละดี นี่คือหัวใจสำคัญ

 

นอกจากนี้ ผมเข้าใจว่า Executive Functions เป็นฐานของความสามารถสมรรถนะทางด้านสังคม ทางด้านอารมณ์ และทางด้านการคิด การคิดนี้โยงไปสู่การปฎิบัติ พฤติกรรมต่างๆที่ซับซ้อนทั้งหลายก็อาศัยคุณสมบัติหรือพลังของ Executive Functions เป็นฐาน ซึ่งมันจะพัฒนาขึ้นภายใต้สภาพที่เรียกว่า VUCA ซึ่งก็คือลักษณะสังคมปัจจุบันและจะยิ่งรุนแรงขึ้นในอนาคต


  • V =  Volatility คือความไม่คงที่   มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา
  • U = Uncertainty คือความไม่แน่นอน ผันผวน
  • C = Complexity คือ ความซับซ้อนซ่อนเงื่อน
  • A = Ambiguity คือความไม่ชัดเจน มองมุมหนึ่งก็เป็นอย่าง มองอีกมุมก็เป็นอีกอย่าง


โลกวันนี้เป็นเช่นนั้น ดังนั้น การที่จะยกระดับ EF จึงต้องฝึกเด็กภายใต้สภาพโลกเช่นนั้น พูดง่ายๆก็


คือพ่อแม่ที่เฝ้าปกป้องลูกจนเกินไปจากปัญหา จากสภาพแวดล้อมทั่วไป ลูกก็จะไม่มีโอกาสได้ฝึก เด็กของเราจึงต้องอยู่กับโลก แล้วก็เติบโตอย่างรู้เท่าทัน ได้เรียนรู้อย่างรู้เท่าทันโลกของความเป็นจริง

ดังที่ทราบแล้วว่า  ทักษะพื้นฐานสำคัญ 3 ด้านของ Executive Functions & Self-Regulation คือ                    

1) การบังคับใจ บังคับพฤติกรรมตัวเองได้  

2) การมีความยืดหยุ่นทางด้านการคิด และ…

3) Working memory ความจำใช้งานดี  


Working Memory นี้เชื่อมโยงกับความจำระยะยาว (Long Term Memory) และเชื่อมโยงกับสิ่งที่สังเกตได้ในปัจจุบัน จากนั้นก็มีกระบวนการประมวลผล (Processing) เหมือนคอมพิวเตอร์อย่างรวดเร็ว แล้วนำมาไตร่ตรองหาเหตุหาผล หาทางที่จะตอบสนองให้เหมาะสม ฉะนั้น ถ้า Working Memory ดี นั่นคือเป็นคนสมองดี เป็นคนที่ฉลาด มีขีดความสามารถที่ซับซ้อน


ฉะนั้น ผมคิดว่า เรื่อง Executive Functions & self-Regulation นี้ยังเป็นเรื่องที่จะมีต้องมีการทำวิจัยและทำความเข้าใจอีกมาก เป็นเรื่องของความซับซ้อนของสมองมนุษย์

 

ทักษะทั้งสามด้านนี้ สำคัญที่สุดคือมันต้องใช้ท่ามกลางความสับสนของโลก แบบ VUCA


ศาสตราจารย์ ดร.แนนซี่ ไอเซนเบิร์ก จากมหาวิทยาลัยแห่งรัฐอริโซน่า สหรัฐอเมริกา ได้มาเล่าให้เราเห็นชัดเจนที่มหาวิทยาลัยมหิดลว่า  มีประเด็นที่จะทำวิจัยเพื่อทำความเข้าใจ ความเชื่อมโยงเรื่องราวต่างๆระหว่างสมองจากล่างขึ้นบน บนลงล่างแล้วก็ไปโยงสู่พฤติกรรมและพัฒนาการของเด็กอีกมากมาย ประเด็นหนึ่งที่ผมคิดว่าในการประชุมนี้ยังกล่าวถึงน้อยไปก็คือเรื่องวัยรุ่น การที่สำนักงานป้องกันและปราบปรามยาเสพติด (ป.ป.ส) มาร่วมเป็นภาคขับเคลื่อน EF ด้วยนั้นเป็นเรื่องดีเยี่ยม เพราะว่า แทนที่จะไปทำการปราบปรามที่ปลายทาง แต่มาส่งเสริมการพัฒนา EF ในเด็กปฐมวัยเป็นการสร้างภูมิคุ้มกัน  ซึ่งจะทำให้พลเมืองที่เติบโตขึ้นมีจิตใจเข้มแข็ง    EF ดีคือจิตใจเข้มแข็ง แต่ผมก็คิดว่า ป.ป.ส. ควรจะเน้นการทำงานกับวัยรุ่นให้มากขึ้นด้วย ผมมีความเชื่อว่า วัยรุ่นเป็นอีกช่วงชีวิตที่สำคัญมากต่อการเรียนรู้


           อย่างไรก็ตาม ผมเห็นด้วยว่า ควรมีการศึกษาค้นคว้า EF ในบริบทวัฒนธรรมแบบไทยของเราอย่างจริงจังด้วย

            ทักษะศตวรรษที่  21 นั้นเขาจะให้ความสำคัญต่อทักษะชีวิต (Life Skill) ซึ่งเชื่อมโยงกับเรื่อง EF มาก เพราะฉะนั้น โรงเรียนที่พยายามจะสร้างการเรียนรู้ในทักษะศตวรรษที่ 21 ถ้านำเรื่อง EF เข้าไปทำความเข้าใจ เสริมวิธีการบางอย่างเข้าไป เด็กจะได้ประโยชน์มากทีเดียว


          Executive Functions of the brain เป็นเรื่องของการมีเหตุผล ยับยั้งชั่งใจ กำกับอารมณ์ พฤติกรรมได้ วางแผนทำงานเป็น มุ่งใจจดจ่อ คำว่า “มุ่งใจจดจ่อ” นี้ผมขอยกกำลังสองนะครับ เพราะว่ามันมีสองด้านที่สำคัญ มุ่งใจจดจ่อที่สำคัญด้านหนึ่งก็คือ ทำอะไรไม่วอกแวก โรงเรียนที่ฝึกเรื่องนี้ดี เราเข้าไปนั่งข้างหลังห้องเพื่อ Observe เด็กๆก็จะไม่วอกแวกเลย จดจ่ออยู่กับเรื่องที่ตัวต้องทำ อีกด้านหนึ่งของ “มุ่งใจจดจ่อ” ซึ่งผมเห็นว่าสำคัญ ก็คือการที่เด็กได้รับการฝึกให้มีเป้าหมายชีวิตระยะยาว ดังนั้น การที่จะมีเรื่องมาดึงให้เขาไปติดยาหรือไปหลงในอบายมุขต่างๆนั้น มันจะดึงเขายาก เพราะจิตใจเขาจดจ่ออยู่กับเรื่องระยะยาวที่เป็นคุณต่อชีวิตเขา ผมคิดว่า Executive Functions เกี่ยวข้องกับสองเรื่องนี้ และมันเป็น Feedback Loop ด้วย ก็คือถ้าเด็กที่มีใจจดจ่อระยะยาว ก็จะฝึก EF ง่ายด้วย


           ดังที่กล่าวแล้วว่า ผมเชื่อว่า Working Memory ที่เข้มแข็ง มันจะโยงกับเรื่องในอดีต ที่เป็น Long Term Memory ซึ่งถ้า Long Term Memory ได้รับการ Organize ดี มันจะหยิบมาใช้ง่าย วิธี Organize Long Term Memory นี้อยู่ในการเรียนรู้สมัยใหม่ทั้งหมด ผมคิดว่า ถ้าใจจดจ่อดี มันจะจัดระบบความรู้ที่อยู่ใน Long Term Memory ได้ดี และถ้าทำ Reflection ดี ครูตั้งคำถามให้ลูกศิษย์ทำ Reflection เป็น เด็กก็จะจำเรื่องราวเหล่านั้นได้อย่างเต็มที่ แล้วก็ดึงออกมาใช้ง่าย ดังนั้น Working Memory ของเด็กก็จะมีคุณภาพ ดังนี้ เป็นต้น

 

            ผมได้กล่าวไปแล้วว่าทักษะสมองมนุษย์เรานี้ มีความสามารถมากกว่าที่เราคิด มันมีมาตั้งแต่เด็ก ตั้งแต่อยู่ในท้องแม่ แล้วเมื่อคลอดออกมาก็มีความสามารถมากกว่าที่เราคิดอยู่ในขณะนั้น เพราะฉะนั้นเราต้องทำความเข้าใจเพื่อพัฒนาเขา การพัฒนานั้นไม่มีทางสั่งสอนหรือถ่ายทอด มีทางเดียวเท่านั้นคือให้เขาได้ทำ ให้เขาได้เห็นว่าผลจากการทำนั้นเป็นยังไง ผลเป็นแบบนี้หมายความอย่างไร นั่นคือ Reflection


        การเรียนรู้เป็นปฏิสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์กับมนุษย์ เครื่องมือทั้งหลายจะวิจิตรพิสดารแค่ไหน ก็เป็นเพียงตัวช่วย ไม่ใช่ตัวหลัก เพราะฉะนั้นถ้าทักษะสมองได้รับการฝึกโดยมนุษย์สัมผัสมนุษย์ ได้สื่อสารกันด้วยวิธีการหลากหลาย แววตา ท่าทาง ซึ่งอาจบอกไม่ได้ด้วยคำพูด แต่เรารู้เราเข้าใจ เด็กๆ ก็สามารถเข้าใจเรื่องเหล่านี้มากกว่าที่เราคิด ความสัมพันธ์เหล่านี้  คือการปฏิบัติฝึกฝนอย่างหนึ่งที่เด็กจะได้รับ ได้ฝึกเป็นทักษะ

 

             ผมได้พูดแล้วว่า การจะสร้างสมองดีต้องคิดอย่างใหม่ ไม่ใช่อย่างที่เราเคยเข้าใจ สมองนั้นเปลี่ยนแปรได้ เด็กคนหนึ่งสมองดีก็อย่าคิดว่าจะดีตลอด เพราะถ้าสมาทาน Fixed Mindset คิดว่าข้าเก่งแล้วไม่มีความมานะพยายาม สมองดีก็กลายเป็นสมองไม่ดีได้ เด็กสมองดีเป็น Genius ในที่สุดก็อาจโง่ได้ ทุกอย่างขึ้นอยู่กับการฝึก สมองดีฝึกได้ นี่คือความรู้สมัยใหม่นะครับ

            ผมได้กล่าวไปตอนต้นว่า เด็กไม่ได้เกิดในสังคมที่สมบูรณ์แบบ  มนุษย์เราเกิดมาก็อยู่ในสังคมอย่างนี้ ทุกสังคมไทยมีทั้งจุดแข็งจุดอ่อนอย่างนี้ ฉะนั้นเราต้องยอมรับว่า ในสังคมมีส่วนปัจจัยลบต่อการพัฒนาเด็ก เช่น

  • พ่อแม่เองเป็นตัวการทำให้ลูกเดือดร้อน “พ่อแม่รังแกฉัน” ความจริงพ่อแม่อาจตั้งใจดีแต่

กลายเป็นรังแกลูก

  • ความเครียดเรื้อรัง เป็นอันตรายมากต่อพัฒนาการของสมองและ EF ที่ร้ายมากก็คือเครียดเรื้อรังตั้งแต่อยู่ในท้องแม่  ความเครียดเรื้อรังนี้อาจเป็นความเครียดมาจากทางจิตใจก็ได้ เครียดจากยาก็ได้ เครียดจากขาดสารอาหาร ติดยา ติดเหล้า พวกนี้ทำลายพัฒนาการทางสมองและ EF ทั้งสิ้น เป็น Negative Factor และเมื่อคลอดออกมาแล้วพ่อแม่ตีกันทุกวัน ทะเลาะกันทุกวัน เด็กก็ได้รับผลลบไปโดยไม่รู้ตัว
  • การเลี้ยงดูที่ผิด ซึ่งจะต้องให้ความรู้แก่พ่อแม่ (Parenting Education) เด็กปฐมวัยควรได้รับการดูแลอย่างถูกต้อง
  • การศึกษาที่ผิด การศึกษาไทยในปัจจุบันส่วนใหญ่ผิดที่สอนแบบถ่ายทอดความรู้สำเร็จรูป แล้วก็วัดการเรียนรู้จากวิชาเท่านั้น นั่นคือผิด จะทำให้เด็กได้โอกาสพัฒนา EF น้อย โรงเรียน กระทรวง ครู รวมถึงพ่อแม่ด้วยยังเอาใจใส่แต่เรื่องเรียนวิชาให้ได้คะแนนสูงๆ ทั้งที่เด็กควรจะได้พัฒนาเต็มศักยภาพมากกว่า ผู้ใหญ่ไปสนใจแค่เรื่องคะแนนนิดเดียว ไม่ได้สนใจเรื่องใหญ่ทั้งหมดของชีวิต

 

จุดอ่อนที่สุดในสังคมไทยที่จะ Develop EF ก็คือ รูปแบบการศึกษาที่ผิด คือการถ่ายทอดความรู้สำเร็จรูป ที่ถูกต้องคือต้องเรียนโดยการทำงานเป็นทีม ทำโจทย์เป็นทีม ทำโครงการเป็นทีม แล้วก็ตามด้วย Reflection ครูต้องทำหน้าที่เป็น Coach ไม่ใช่ Teacher อีกต่อไป ต้องเป็น Coach เป็น Facilitator

 

         ถึงตอนนี้ท่านก็คงพอเห็นแล้วว่าไทยแลนด์ 4.0 นั้น เราต้องการให้เป็น Creative Society, Creative Economy เราก็จะต้องมีพลเมืองที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์  มีพลเมืองที่มีความยับยั้งชั่งใจตนเอง อยู่กับคนอื่นเป็น อยู่กับตัวเองเป็น ให้แก่สังคมได้ ให้แก่ผู้อื่นเป็น คือคุณสมบัติของมนุษย์เต็มศักยภาพ

 

  สรุปว่าทุนมนุษย์ที่เราอยากได้นั้น ขึ้นอยู่กับ

1. การเรียนรู้ที่ถูกต้องตามศตวรรษที่ 21 เพื่อให้ได้ทักษะในศตวรรษที่ 21 โดยที่การเรียนรู้นั้นเป็น Transformative Learning คือเมื่อเรียน เมื่อฝึกแล้ว มี Leadership เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ซึ่งมันก็เกิดขึ้นได้อย่างไม่ยากเย็นอะไร   แต่ต้องมีการปฏิบัติตามด้วยการสะท้อนคิด ไม่ใช่เรียนโดยครูบอกให้จำแล้วไปตอบข้อสอบ


2. ต้องมีการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Life-Long Learning) ก็คือการมีทักษะของการเรียนจากการปฏิบัตินั่นเอง ไปทำงานอะไรก็เรียนร่วมกับคนอื่น แชร์ให้คนอื่นเป็น Reflection จากที่ทำงานเป็น ดึงความรู้จากการทำงานออกมาได้ ภาษาวิชาการเรียกว่า Knowledge Management การจัดการความรู้ ทุกอย่างเหล่านี้เป็นเรื่องเดียวกันหมด การที่จะมี Life-Long Learning ได้ แม้อยู่ในที่ทำงานก็ต้องมีการเรียน แล้วก็เรียนร่วมกันเป็นทีม อย่าง Team Learning ก็จะยกระดับสิ่งที่มนุษย์มีอยู่แล้ว


ความริเริ่มสร้างสรรค์ (Creativity) ไม่ใช่ของใหม่สำหรับมนุษย์ มนุษย์มีอยู่แล้วตามธรรมชาติปกตินั่นเอง แต่เมื่อมีการส่งเสริมจะยิ่งยกระดับขึ้น การที่จะได้ Innovation ในการทำงาน ในการประกอบอาชีพทั้งหลาย มันก็มาเองโดยอัตโนมัติ แล้วสิ่งสำคัญคือการมีท่าทีเชิงบวก เห็นคุณค่าคนอื่นเป็น สามารถมองเห็นคุณค่าประโยชน์ในสิ่งที่ ซับซ้อนจนเกือบมองคุณค่าไม่เห็น แต่จริงๆมันมีของดีอยู่ในนั้น ถ้าคิดอย่างนี้เป็น ชีวิตก็จะมีความสุข แล้วก็จะเห็นลู่ทาง ไม่มีทางอับจน

   

เมื่อฝึกฝนดี จะเป็นคนที่เห็นแก่ส่วนรวมเป็น เพราะถ้าเห็นแก่ส่วนรวมเป็น คุณได้มากกว่า ถ้าเกิด Attitude แบบนี้ คนนั้นจะมีชีวิตที่ดี


การที่คนไทยเราจะเป็นอย่างนี้ทั้งหมดได้ และพร้อมที่จะเป็นทุนมนุษย์ของบ้านเมืองของเราทั้งหมด ตามความฝันร่วมกันที่จะออกจาก Middle Income Trap ไปสู่ไทยแลนด์ 4.0 เป็นสังคมแห่งความสร้างสรรค์ ทำมาหากินโดยใช้ความสร้างสรรค์ร่วมกันของเพื่อนมนุษย์ได้ด้วยกันนั้น  Executive Function & Self-Regulation เป็นฐานครับ


ขอบพระคุณมากครับ

คัดลอกจาก: https://www.gotoknow.org/posts/631719

แก้ไขล่าสุด ใน วันศุกร์ที่ 28 กรกฏาคม 2560 เวลา 17:10 น.
 

เปลี่ยน เป็น เปลี่ยน onair 26072560 แขกรับเชิญ คุณธีร์ นันทวริศ

พิมพ์ PDF

แก้ไขล่าสุด ใน วันพฤหัสบดีที่ 27 กรกฏาคม 2560 เวลา 17:41 น.
 


หน้า 10 จาก 391
Home

About Us

ศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์ (ศบม.) เป็นองค์กรที่พัฒนาและจัดทำโครงการเพื่อทำประโยชน์ให้สังคม เป็นองค์กรสนับสนุนการดำเนินงานของภาครัฐ ช่วยแก้ปัญหาผู้ประกอบการภาคธุรกิจบริการที่ขาดแคลนบุคลากรที่มีมาตรฐานในการให้บริการ
อ่านเพิ่มเติม

มูลนิธิศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์

เอกสารประชาสัมพันธ์ โครงการ HMTC.pdf
เอกสารแนะนำโครงการ HMTC 1.pdf
เอกสารโครงการ HMTC 2 คุณสมบัติผู้เข้าร่วมโครงการ.pdf
iHDC นิติบุคคล.pdf
iHDC บุคคล.pdf
iHDC บุคคลเครือข่าย.pdf
รายงานการประชุม 6 มีนาคม 2560.pdf
ข้อบังคับมูลนิธิ
บัญชีรายชื่อกรรมการ 15 มีนาคม 2560 ลงนาม
ใบสำคัญแสดงการจดทะเบียนจัดตั้งมูลนิธิ
Ihdc-Profile and Roadmap 2016-2019 Mar 23 2560.pdf
รายงานการประชุมใหญ่คณะกรรมการมูลนิธิศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์ 2559.pdf
คำสั่งแต่งตั้งคณะอนุกรรมการ สาขาวิชาชีพ.pdf
รายงานการประชุมใหญ่วันที่ 18 ธ ค 2558 v 3.pdf
รายงานการประชุม วันที่ 24 ธันวาคม 2557 updated 4 มีนาคม 2558.pdf
iHDC Profile.pdf
iHDC-invitation Letter.doc
iHDC-Member Form Thai.doc
iHDC-Member Form English.doc
รายงานการประชุมกรรมการมูลนิธิศูนย์บูรณาการพัฒนามนุษย์ วันที่ 15 มกราคม 2556 ฉบับสมบูรณ์

Login


แบบสำรวจ

สถิติเว็บไซด์

สมาชิก : 276
Content : 2005
เว็บลิงก์ : 24
จำนวนครั้งเปิดดูบทความ : 3828910

facebook

Twitter


บทความเก่า

ความคิดเห็น