Thaiihdc.org

บันทึกชุดนี้ ถอดความมาจากหนังสือ Learning by Doing : A Handbook for Professional Learning Communities at Work. 2nd Ed, 2010 เขียนโดย Richard DuFour, Rebecca DuFour, Robert Eaker, Thomas Many

ตอนที่ ๘ นี้จับความจาก Chapter 7 : Using Relevant Information to Improve Results

หัวใจของ PLC คือเปลี่ยนจุดโฟกัส จาก input สู่ outcomes  และจาก activities สู่ results   และข้อมูลที่สำคัญที่สุดในการทำความเข้าใจผลลัพธ์ คือข้อมูลของผลลัพธ์ของ การเรียนของนักเรียน (Learning Outcome) ที่ได้จาก formative evaluation เป็นระยะๆ

ดังนั้นทีม PLC จึงต้องร่วมกันกำหนดวิธีจัด/ข้อสอบ formative evaluation ที่ครูทุกคนในทีมใช้ร่วมกัน เพื่อนำผลของการประเมินความก้าวหน้าในการเรียนของนักเรียน มาเป็นข้อเรียนรู้ของครู

ในสถานการณ์สมมติตามในหนังสือ ครูสมาชิก PLC ไม่เห็นด้วยกับการมี Formative evaluation ที่ใช้ข้อสอบเดียวกัน   เพราะเกรงว่าจะเป็นกโลบายของฝ่ายบริหารที่จะใช้ผลการสอบของนักเรียนเป็นตัวบอกความสามารถหรือผลงานของครู   ครูกลัวว่าผลของ formative evaluation ของศิษย์ จะถูกใช้เป็นผลของ summative evaluation ต่อครู

อ่านแล้วผมบอกตัวเองว่าทัศนคติต่อการสอบ ว่าเป็นเครื่องมือสร้างข้อมูลและ สารสนเทศสำหรับการเรียนรู้และพัฒนา เป็นสิ่งที่ยากมากที่จะเกิดขึ้นจริงในวงการศึกษา   แม้จะอยู่ในทฤษฎีทางการศึกษามาช้านาน

หัวใจอยู่ที่การเรียนรู้จากการปฏิบัติ (การจัดการเรียนรู้ของครู) ซึ่งตัวช่วยคือข้อมูลผล ของการปฏิบัติ (learning outcome ของนักเรียน)   การมี Learning outcome ที่เปรียบเทียบ กันได้ เพราะใช้ข้อสอบเดียวกัน ที่ครูสมาชิก PLC นั้นเองร่วมกันคิดขึ้น (หรือออกข้อสอบ ร่วมกัน)   เป็น "ปฏิเวธ" คือผลของการปฏิบัติที่สมาชิกของ PLC นำมา AAR ร่วมกัน

นี่คือหัวใจของ Action Learning  ที่สมาชิกของกลุ่ม PLC ตั้งเป้าหมายร่วมกัน  และอาจกำหนดวิธีการจัดการเรียนรู้ร่วมกันด้วย   แต่ตอนปฏิบัติจริงครูแต่ละคนจะมีลูกเล่น หรือวิธีการในรายละเอียดไม่เหมือนกัน   นำไปสู่ผลการเรียนที่แตกต่างกัน   ผลการเรียนที่ แตกต่างนั้นเองคือหัวข้อการเรียนรู้ร่วมกันของครู   ว่า learning outcome ของข้อสอบแต่ละข้อ ที่แตกต่างกันนั้น เกิดจากวิธีการจัดการเรียนรู้ที่แตกต่างกันอย่างไร

หัวใจอยู่ที่รายละเอียด คือต้องไม่หลงดูหยาบๆ ที่ผลการสอบในภาพรวมเท่านั้น   ต้องดูที่แต่ละหมวด หรือที่ข้อสอบแต่ละข้อ   จะมีข้อมูลที่ครูช่วยกันตีความแปลออกมาเป็นข้อ ความรู้ความเข้าใจ และเป็นสารสนเทศสำหรับปรับปรุงวิธีจัดการเรียนรู้ของนักเรียนในทันที

ผู้บริหารต้องสัญญาว่าจะไม่เอาผลการสอบ formative ของนักเรียนมาเป็นข้อมูล ประกอบการให้คุณให้โทษแก่ครู   แต่จะเอาผลการเรียนรู้จากการตีความผลการสอบนั้น ที่เอามาใช้ปรับปรุงการจัดการเรียนการสอน เป็นข้อมูลสำหรับให้คุณ หรือยกย่องทีม PLC  ทีมใดเกิดการเรียนรู้มากและลึก และเกิดการปรับเปลี่ยนการจัดการเรียนรู้ของศิษย์มาก จะได้รับการยกย่อง เฉลิมฉลอง และเป็นคะแนนสะสมสำหรับประกอบการให้โบนัส หรือการขึ้นเงินเดือน

การเรียนรู้ของครู และการปรับรูปแบบการจัดการเรียนรู้แก่ศิษย์ เป็น output ที่ต้องการของ PLC   และจะมีผลต่อ learning outcome ของศิษย์ (John Hattie : Visible Learning : A Synthesis of Over 800 Meta-Analyses Relating to Achievement)

สภาพที่แท้จริงในโรงเรียนคือไม่ได้ขาดแคลนข้อมูล   โรงเรียนมีข้อมูลมากล้นเกิน ความจำเป็น   และเกือบทั้งหมดไม่ใช่ข้อมูลที่จะนำไปสู่การพัฒนา learning outcome ของนักเรียนโดยตรง   ทำให้ครูจมอยู่กับกองข้อมูลที่ไร้ประโยชน์ (ต่อการยกระดับผลการเรียน ของนักเรียน)   หรือหลงอยู่กับการจัดทำข้อมูลที่ไร้ประโยชน์เพื่อเสนอหน่วยเหนือ

ฝรั่งเขาเรียกสภาพของข้อมูลในโรงเรียนว่าเป็นโรค DRIP Syndrome  คืออยู่ในสภาพ Data - Rich, Information - Poor   ข้อมูลมากล้น แต่ไร้ความหมาย

ความหมายในที่นี้ มุ่งที่การเป็นประโยชน์ต่อการยกระดับ learning outcome ของศิษย์   และเป็นประโยชน์ต่อการยกระดับการเรียนรู้จากการทำหน้าที่ครูฝึกหรือ facilitator ของครู   คือช่วยให้ครูเกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ผลของการปฏิบัติ เพื่อทำความเข้าใจว่าการปฏิบัติ แบบใดของครูที่มีผลต่อการเรียนรู้ที่แท้จริงของศิษย์   เป็นการเรียนรู้ในมิติที่ละเอียดอ่อน  เป็นทักษะของการเรียนรู้ที่ครูจะต้องฝึก

มองอีกมุมหนึ่ง ผลของ formative evaluation ที่ใช้ข้อสอบร่วมของ PLC คือ feedback ทั้งต่อนักเรียนและต่อครู   สำหรับนำมาใช้ยืนหยัดวิธีการบางอย่าง และปรับปรุงวิธีการบางอย่าง

ผมขอให้ความเห็นส่วนตัวว่า วิธีนำเอาผล learning outcome ของศิษย์ จาก formative evaluation ที่ใช้ข้อสอบร่วม มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้เพื่อการเรียนรู้ของครูนี้ ต้องใช้เทคนิคการ จัดการความรู้   โดยเฉพาะอย่างยิ่งการใช้เครื่องมือ dialogue (อย่าใช้ discussion เป็นอันขาด)   และเครื่องมือ SSS (Success Story Sharing) ประกอบกับ เรื่องเล่าเร้าพลัง (Storytelling)   คือให้ครูที่ลูกศิษย์ทำข้อสอบหมวดใดหรือข้อใดได้ดีเป็นพิเศษ เล่าว่าตนทำอย่างไร และคิดว่าวิธีการใดของตน ที่น่าจะส่งผลต่อการเรียนรู้ที่ได้ผลดีของศิษย์

ทักษะ KM ของครู, พี่เลี้ยงของ PLC และของผู้บริหาร จะมีความสำคัญต่อการใช้ผลของ formative evaluation ต่อการขับเคลื่อนผลงานของ PLC

หนังสือนี้บทที่ ๓ บอกวิธีดำเนินการสร้างข้อสอบร่วมของทีม PLC แต่ผมไม่ได้นำมา เสนอ เพราะเป็นรายละเอียด   ผมคิดว่าคุณค่าสำคัญของการมีข้อสอบร่วม คือทำให้ทีม PLC มี SS (Success Story) เล็กๆ จำนวนมากมาย สำหรับนำมา ลปรร. กัน

PLC จะมีพลังสูง ต้องมีการแลกเปลี่ยนผลของ formative evaluation อย่างกว้างขวาง   โดยฝ่ายบริหารต้องสนับสนุน ๒ อย่าง : logistics กับ culture

ในด้าน logistics ครูต้องได้รับการสนับสนุนเจ้าหน้าที่นำเอาคำตอบของนักเรียนไป key-in และจัดทำออกมาเป็นรายงานที่มีข้อมูลเปรียบเทียบผล   ที่จะเป็น SS เล็กๆ ของการเรียนรู้   และเห็นความท้าทายต่อครูบางคนที่ศิษย์สอบได้ผลต่ำ

ในหนังสือนี้มีการเสนอวิธีการจัดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้หลากหลายวิธีที่มาจากผลการวิจัยของนักการศึกษาที่หลากหลาย ที่ฝ่ายบริหารควรจัดให้ครูสมาชิกของ PLC รู้จักวิธีใช้ และ/หรือ มีพี่เลี้ยงช่วยจัดกระบวนการ จนกว่าครูสมาชิกของ PLC จะใช้เครื่องมือคล่อง  เช่น

- วิธีตั้งคำถาม Here's What, So What, Now What ของ Bruce Wellman & Laura Lipton (2004)

- Project Zero Protocol ของ ฮาร์วาร์ด

- Descriptive Review (Blythe, Allen, & Powell, 1999)  อ่านแล้วผมนึกถึง Peer Assist

- Student Work Protocol (Gene Thompson-Grove, 2000) : ระหว่างการนำเอาผลการสอบของนักเรียนมาเรียนรู้ร่วมกันใช้ ๗ คำถามเป็นเครื่องมือสำหรับ ลปรร.   โดยสมาชิกของ PLC พูดอย่างเปิดใจ อย่างอิสระ แบบไม่มีถูกไม่มีผิด ต่อคำถามต่อไปนี้
๑. มีผลใดที่น่าสนใจหรือน่าแปลกใจ เพราะอะไร
๒. ส่วนใดที่ช่วยบอกวิธีคิดหรือเรียนรู้ของนักเรียน บอกอย่างไร
๓. เพื่อนครูได้ช่วยเปิดโลกทัศน์ของตนด้านใด อย่่างไร
๔. จะนำโลกทัศน์ใหม่ไปใช้อย่างไร
๕. ผลการเรียนของนักเรียนนำไปสู่คำถามอะไรเกี่ยวกับการสอนและการประเมิน
๖. ตนเองจะนำคำถามเหล่านี้ไปทำอะไรต่อไป
๗. มีแผนจะทดลองดำเนินการในห้องเรียนของตนอย่างไรบ้าง

ในด้าน culture ครูต้องได้อยู่ในบรรยากาศที่ไม่กลัวผิด ไม่กลัวว่าผลการสอบ ของศิษย์ที่ไม่ดีจะทำให้ตนถูกลงโทษ ถูกดูถูก หรือเสียหน้า   และวัฒนธรรมการใช้ข้อมูล หลักฐานจากผลการสอบ formative ที่ใช้ข้อสอบร่วม สำหรับนำมาขับเคลื่อนกระบวนการ CQI ของผลการเรียนรู้ของนักเรียน

วัฒนธรรมที่ต้องการคือ การให้คุณค่าต่อการพัฒนา เหนือผลการประเมินหรือ ranking  ต้องไม่นำข้อมูลจากการประเมินนักเรียนแบบ formative มาใช้จัดอันดับครูใหญ่ ครู หรือเขตพื้นที่   เพราะจะทำลายบรรยากาศของความรู้สึกปลอดภัย เป็นอิสระ ที่จะใช้ความสร้างสรรค์ โดยไม่กลัวผิด

ต้องสร้างวัฒนธรรมที่ "เอาเรื่อง" ผู้ที่ไม่รู้ร้อนรู้หนาวต่อผลการประเมินแบบ formative   ไม่นำผลการสอบดังกล่าวมาจัดกระบวนการ ลปรร. เพื่อเรียนรู้และพัฒนาวิธีทำหน้าที่ครู

ชื่อของตอนที่ ๘ คือ “พลังของข้อมูลและสารสนเทศ”   ข้อมูลหมายถึงข้อมูลผลการสอบของนักเรียนแบบ formative ที่ได้จาก “ข้อสอบร่วม” ที่พัฒนาโดยทีม PLC   สำหรับนำมาใช้เป็นจุดเริ่มต้นของการเรียนรู้ร่วมกันในทีม PLC เพื่อแปลงไปเป็น “สารสนเทศ” สำหรับใช้พัฒนากระบวนการเรียนรู้ของศิษย์ เพื่อยกระดับ learning outcome

กระบวนการที่ใช้แปลงข้อมูลเป็นสารสนเทศคือ KM   หรือกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในทีม PLC  เป็นกระบวนการที่นำไปสู่การใช้สารสนเทศไปในตัว

กระบวนการทั้งหมดนี้ ทำเป็นวงจรไม่รู้จบ   มีผลยกระดับความรู้ปฏิบัติของครูที่เป็นสมาชิก PLC ผ่านการทำหน้าที่ครู ที่ศิษย์มีผลการเรียนรู้ที่ดีขึ้น

สิ่งที่พึงระวังไม่ยอมให้มีการทำเป็นอันขาด คือการ commission ให้ผู้เชี่ยวชาญการศึกษา เป็นผู้ออกข้อสอบ สำหรับใช้เป็นข้อสอบร่วมของ PLC   พึงตระหนักว่า ขั้นตอนของการปรึกษาหารือเพื่อออกข้อสอบร่วม เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ ลปรร. ของสมาชิกของ PLC

วิธีการที่ผู้บริหารเขตพื้นที่การศึกษา สนับสนุน PLC จะนำเสนอในบทต่อไป

วิจารณ์ พานิช
๑๔ ส.ค. ๕๔

บันทึกชุดนี้ ถอดความมาจากหนังสือ Learning by Doing : A Handbook for Professional Learning Communities at Work. 2nd Ed, 2010 เขียนโดย Richard DuFour, Rebecca DuFour, Robert Eaker, Thomas Many

ตอนที่ ๙ นี้จับความจาก Chapter 8 : Implementing the PLC Process Districtwide

ผู้อำนวยการเขตพื้นที่การศึกษาท่านหนึ่ง (ในสหรัฐอเมริกา) มีศรัทธาสูงยิ่งใน PLC ว่าจะช่วยยกระดับคุณภาพการศึกษาในเขตพื้นที่ได้   โดยต้องลงมือทำในทุกโรงเรียน   จึงเริ่มด้วยการให้ข้อมูลแก่คณะกรรมการเขตพื้นที่การศึกษา เพื่อขออนุมัตินโยบายและงบประมาณเพื่อฝึกอบรมครูใหญ่ทุกคนของโรงเรียน ๑๕๐ โรงเรียนในเขต รวมทั้งฝึกอบรมครูแกนนำจากทุกโรงเรียน   งบประมาณนี้รวมทั้งค่าจ้างครู ๔,๕๐๐ คนมาสอนแทนระหว่างที่ครูเข้ารับการอบรมเรื่อง PLC

ผอ. เขตฯ มีผู้ช่วย ๕ คน   จึงมอบหมายให้ผู้ช่วยฯ ดูแลการดำเนินการ PLC คนละ ๓๐ โรงเรียน

ผู้ช่วยฯ ๒ คนเอาจริงเอาจังมาก   เข้าร่วมการอบรมกับครูใหญ่ทุกครั้ง   และช่วงพักเที่ยงทุกวันของการอบรมก็ใช้เวลากินอาหารเที่ยงร่วมกับครูใหญ่ เพื่อสอบทานความเข้าใจให้ตรงกัน ว่าลำดับความสำคัญอยู่ตรงไหน   ตัวชี้วัดความก้าวหน้าสำหรับผู้บริหารใช้ติดตามผล PLC คืออะไร   และหลังจากนั้นในการประชุมครูใหญ่ทุกครั้ง จะใช้เวลาทำความเข้าใจและตอบปัญหาการดำเนินการ PLC เป็นหลัก

ผู้ช่วยฯ อีก ๒ คน มีความเชื่อว่า เป็นความรับผิดชอบของครูใหญ่ที่จะดำเนินการพัฒนาคุณภาพของการศึกษาของนักเรียน   ผู้ช่วยฯ มีหน้าที่ส่งเสริมให้ครูใหญ่และครูได้มีโอกาสรู้จักหลักการและแนวคิดใหม่ๆ   แต่ตนเองไม่ควรดำเนินการแบบ top-down   ผู้ช่วยฯ สองท่านนี้แจ้งให้ครูใหญ่และครูแกนนำเข้ารับการอบรม   โดยที่ผู้ช่วยฯ เข้าบ้างเป็นครั้งคราว   และปล่อยให้ครูใหญ่ดำเนินการประยุต์ใช้ PLC เองอย่างอิสระ

ผู้ช่วยฯ ท่านสุดท้าย เพียงแต่แจ้งครูใหญ่ว่ามีโควตาให้ส่งคนไปรับการอบรมกี่คน เมื่อไร เท่านั้น   ไม่สื่อสารอย่างอื่นเลย  และในวันอบรมตนเองก็ไม่เคยไปร่วมแม้แต่ครั้งเดียว   และพบว่าครูใหญ่บางคนส่งครูหมุนเวียนกันเข้ารับการอบรม  ทำให้ความรู้ความเข้าใจของครูแกนนำต่อ PLC ไม่ต่อเนื่อง   คือไม่เข้าใจนั่นเอง

หลังดำเนินการ PLC ไปได้ ๒ ปี พบว่าผลสัมฤทธิ์ทางการศึกษาของนักเรียนในเขตแตกต่างกันมาก   ในบางโรงเรียนนักเรียนมีผลการเรียนดีมาก และครูเกิดความกระตือรือร้น ทำงานร่วมกันเป็นทีมอย่างดี  นักเรียนบางคนที่เรียนล้าหลังได้รับการช่วยเหลือจากทีมครู   โดยครูไม่ต้องทำงานนอกเวลางานปกติ   แต่มีบางโรงเรียนแทบจะไม่เปลี่ยนแปลงจากเดิมเลย

นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า ผู้บริหารมีความสำคัญต่อการประยุกต์ใช้ PLC  โดยผู้บริหารต้องรู้ว่าบทบาทของตนคืออะไรบ้าง

บทบาทของผู้บริหาร (ผอ. เขตฯ)

• สร้าง shared knowledge ในหมู่กรรมการของเขตพื้นที่การศึกษา และครูใหญ่โดยการแจกบทความ หนังสือ พาไปดูงาน และการปรึกษาหารือแบบสานเสวนา (dialogue)

• ดำเนินการให้คณะกรรมการเขตฯ มีมติกำหนดเป็นนโยบายให้ใช้ PLC เป็นเครื่องมือพัฒนาคุณภาพของ learning outcome ในทุกโรงเรียน   รวมทั้งกำหนดงบประมาณสนับสนุน

• สร้างวัฒนธรรมการทำงานแบบ “loose and tight”   คือประกาศอย่างแน่วแน่ชัดเจน (tight) ว่าทุกโรงเรียนต้องทำหน้าที่เป็น PLC   จัดการฝึกอบรมครูแกนนำของแต่ละโรงเรียนให้เข้าใจหลักการและวิธีดำเนินการ  แต่เปิดโอกาสให้แต่ละโรงเรียนมีความยืดหยุ่นที่จะใช้ความสร้างสรรค์ของทีมครูในการดำเนินการ (loose)

• จัด workshop ให้ครูใหญ่และครูแกนนำทุกคนสานเสวนากันในประเด็นต่อไปนี้  (๑) เรื่องสำคัญสุดยอดของเราคืออะไร (learning outcome ของนักเรียนดีขึ้นอย่างน่าพอใจ)  (๒) สภาพที่ต้องการเห็นในแต่ละโรงเรียนเป็นอย่างไร  (๓) ต้องทำอย่างไรบ้างแก่คนทั้งโรงเรียนเพื่อให้บรรลุสภาพตามข้อ ๒  (๔) จะใช้ตัวชี้วัดอะไรสำหรับติดตามความก้าวหน้า  (๕) การดำเนินการ และพฤติกรรมของผู้นำแบบใดบ้างที่เป็นตัวขัดขวางเป้าหมายตามข้อ ๑
• ตระหนักอยู่ตลอดเวลาว่านี่คือการจัดการการเปลี่ยนแปลง (เข็นครกขึ้นภูเขา) จึงต้องเอาใจใส่รายละเอียดทุกขั้นตอน ที่จะไม่ให้แรงต้านการเปลี่ยนแปลง (ทั้งจงใจและโดยไม่รู้ตัว) เข้ามาเป็นอุปสรรค  ฝ่ายเขตพื้นที่การศึกษา ครูใหญ่ และครูแกนนำ จึงต้องร่วมกันประกาศว่า สิ่งที่ต้องการให้เกิดขึ้นในทุกโรงเรียนคือ (๑) มีการจัดครูทำงานร่วมมือกัน  (๒) แต่ละทีมจัดการเรียนรู้ให้ศิษย์ทุกคนได้เรียนรู้ “ความรู้และทักษะที่จำเป็น” (essential knowledge and skills)  ไม่ว่านักเรียนคนนั้นจะมีใครเป็นครูประจำชั้น   ซึ่งหมายความว่าครูในทีมรับผิดชอบการเรียนรู้ของนักเรียนร่วมกัน  และร่วมกันกำหนด “ความรู้และทักษะที่จำเป็น” ที่จะร่วมกันจัดให้นักเรียนได้เรียนรู้อย่างสนุกสนาน  (๓) แต่ละทีมร่วมกันกำหนดรายละเอียดของ formative assessment ทีจะใช้เป็นเครื่องมือติดตามความก้าวหน้าของการเรียน   สำหรับนำมาใช้ปรับปรุงการจัดการเรียนการสอน   โดยมีหลักว่าต้องประเมินบ่อยๆ  (๔) กำหนดให้มีแผนอย่างเป็นระบบของทั้งโรงเรียน สำหรับช่วยให้นักเรียนที่เรียนอ่อนหรือตามไม่ทัน เรียนสำเร็จตามกำหนด
ข้อกำหนดทั้ง ๔ นี้เป็นหลักการที่กำหนดอย่างชัดเจนว่าต้องมี (tight)  แต่วิธีการดำเนินการนั้นปล่อยให้แต่ละโรงเรียนใช้ความสร้างสรรค์ของตนเอง (loose)

• ไม่นำเอาโครงการอื่นๆ มาให้โรงเรียนหรือครูดำเนินการ   เพื่อให้โรงเรียนและครูมีโอกาสทุ่มเทความคิดความเอาใจใส่ต่อ PLC ได้เต็มที่  เพื่อให้ PLC ค่อยๆ กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ขับเคลื่อนคุณภาพของผลผลิตของโรงเรียน   และสร้างสรรค์ให้โรงเรียนเป็น happy workplace ทั้งต่อนักเรียน ครู และผู้บริหาร   ดำเนินการต่อเนื่องยั่งยืนเป็นวงจรไม่รู้จบ   ซึ่งก็คือโรงเรียนพัฒนาขึ้นเป็น Learning Organization หรือองค์กรเรียนรู้นั่นเอง

• สร้างพลังศักยภาพ (empower) แก่ครูใหญ่ ให้เป็นผู้นำการพัฒนา PLC ได้อย่างแท้จริง โดย
- ให้ได้เข้าฟังการประชุม เข้า workshop จนเข้าใจ PLC ในระดับที่ลึกซึ้ง 
- ไปดูงานโรงเรียนที่ระบบ PLC ดำเนินการได้ผลดีมาก
- จัดให้มี PLC ของครูใหญ่ในเขตพื้นที่ 
- จัดสรรทรัพยากรให้
- เปลี่ยนการประชุมประจำเดือนครูใหญ่ของเขตฯ เป็นการประชุม PLC ของครูใหญ่   โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เป็นเวที ลปรร. ข้อมูลจากการประเมินความก้าวหน้าของแต่ละโรงเรียน
- ประเมินความก้าวหน้า
- จัดให้สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาเป็น PLC   ตนเองต้องทำด้วยจึงจะเข้าใจ PLC ในมิติที่ลึก จนสามารถหนุน PLC ในโรงเรียนได้อย่างถูกต้อง
- ต้องเข้าใจว่ากำลังขับเคลื่อนให้โรงเรียนเป็น Learning Organization  ดังนั้นต้องไม่ทำ micromanage แก่โรงเรียน  ต้องใช้หลักการ tight - loose เพื่อให้ผู้บริหารโรงเรียนได้ฝึกความริเริ่มสร้างสรรค์   และบริหาร PLC ในโรงเรียนแบบ tight - loose เช่นเดียวกัน

• ร่วมกับ PLC ครูใหญ่ทำความเข้าใจขั้นตอนพัฒนาการของ PLC และร่วมกันออกแบบการประเมินความก้าวหน้าเป็นระยะๆ ตามขั้นตอนของพัฒนาการ ซึ่งมี ๕ ขั้นคือ  (๑) ขั้นก่อนเริ่ม  (๒) ขั้นเริ่ม ยังไม่ได้ critical mass ของครู  (๓) ขั้นดำเนินการ  มีครูจำนวนมากเข้าร่วม เป็นการแสดงความร่วมมือ แต่ยังไม่ถึงขั้นได้ใจ   ยังไม่มีความมั่นใจ  (๔) ขั้นพัฒนา เริ่มได้ใจครู เพราะเริ่มเห็นผล  ครูเปลี่ยนคำถามจาก “ทำไมต้องทำ”  เป็น “จะทำให้ได้ผลดียิ่งขึ้นได้อย่างไร”   (๕) ขั้นยั่งยืน วิธีการ PLC กลายเป็นงานประจำ ฝังอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร 
ตัวชี้วัดเพื่อบอกว่า PLC ของเขตพื้นที่/โรงเรียน พัฒนาไปถึงขั้นใด ใช้ ๔ ตัวชี้วัดตามในตาราง

วิจารณ์ พานิช 
๑๔ ส.ค. ๕๔  ปรับปรุง ๒๐ ส.ค. ๕๔

บทที่ ๗ ของหนังสือ 21st Century Skills : Learning for Life in Our Times เป็นเรื่องการเรียนรู้อย่างมีพลัง   บทเรียนจากวิธีการที่พิสูจน์แล้วว่าได้ผล หรือที่มาจากการวิจัย   ไม่ใช่คำกล่าวอย่างเลื่อนลอย

เครื่องมือของการเรียนรู้อย่างมีพลังคือ “จักรยานแห่งการเรียนรู้”  ซึ่งมีวงล้อประกอบด้วย ๔ ส่วนคือ Define, Plan, Do และ Review   วงล้อมี ๒ วง  วงหนึ่งเป้นของนักเรียน อีกวงหนึ่งเป็นของครู   หลักสำคัญคือนักเรียนกับครูต้องเรียนรู้ไปด้วยกัน อย่างสอดคล้องเชื่อมโยงกัน

“จักรยาน” นี้ คือโมเดลการเรียนรู้แบบ PBL นั่นเอง   โดยจะมีชิ้นส่วนอื่นๆ มาประกอบเข้าเป็น “จักรยานแห่งการเรียนรู้แบบ PBL”  และจะต้องมี “พื้นถนน” ที่มี “ความลาดเอียง” เป็นส่วนประกอบของการเรียนรู้ ที่จะกล่าวถึงทีหลัง

หากจะให้การเรียนรู้มีพลัง จดจำไปจนวันตาย ต้องเรียนโดยการทำ project   เป็นการเรียนโดยลงมือทำ  ร่วมมือกันทำเป็นทีม  ในปัญหาที่อยู่ในชีวิตจริง

ในแต่ละชิ้นส่วน (Define, Plan, Do, Review) ของวงล้อ   มีการเรียนรู้เล็กๆ อยู่เต็มไปหมด หากครูโค้ชดี   การเรียนรู้เหล่านี้แหละที่ทำให้เกิดการเรียนรู้อย่างมีพลัง   แต่ตรงกันข้าม หากครูโค้ชไม่เป็น การเรียนรู้ก็จะตื้น ไม่เชื่อมโยง ไม่สนุก ไม่มีพลัง   แต่เราต้องไม่ลืมว่า การเรียนแบบนี้เป็นของใหม่ ไม่มีครูคนไหนโค้ชเป็น   จึงต้องทำไปเรียนรู้ไป   รวมทั้งมี “เครือข่ายเรียนรู้ครูเพื่อศิษย์” เป็นตัวช่วยการ ลปรร. วิธีโค้ช

Define คือขั้นตอนการทำให้โครงการมีความชัดเจนร่วมกันในสมาชิกของทีมงาน ร่วมกับครูด้วย  ว่าคำถาม ปัญหา ประเด็น ความท้าทาย ของโครงการ คืออะไร   เพื่อให้เกิดการเรียนรู้อะไร

ในทุกขั้นตอนที่เป็นชิ้นส่วนของวงล้อ สมาชิกของทีมจะระดมความคิด ถกเถียง โต้แย้ง กันอย่างกว้างขวางจริงจัง โดยมีข้อมูลสารสนเทศที่ค้นคว้ามายืนยันและมาทำความเข้าใจร่วมกัน   เพื่อให้ในที่สุดบรรลุข้อตกลงกันได้ว่าจะดำเนินการหรือลงมือทำอย่างไร   เพื่อให้บรรลุผลตามเงื่อนไขข้อจำกัดของทรัพยากร ซึ่งรวมทั้งเวลา

ครูเพื่อศิษย์ ผู้ทำหน้าที่โค้ช จะคอยให้คำแนะนำ ให้กำลังใจ จุดประกาย เพื่อสร้างความพอเหมาะพอสมของโครงการ ไม่มีเป้าหมายที่ยากเกินกำลัง และไม่ง่ายเกินไปจนไม่เกิดการเรียนรู้จริงจัง

Plan คือการวางแผนการทำงานในโครงการ   ครูก็ต้องวางแผน กำหนดทางหนีทีไล่ในการทำหน้าที่โค้ช   รวมทั้งเตรียมเครื่องอำนวยความสะดวกในการทำโครงการของนักเรียน   และที่สำคัญ เตรียมคำถามไว้ถามทีมงานเพื่อกระตุ้นให้คิดถึงประเด็นสำคัญบางประเด็นที่นักเรียนมองข้าม   โดยถือหลักว่าครูต้องไม่เข้าไปช่วยเหลือจนทีมงานขาดโอกาสคิดเองแก้ปัญหาเอง   นักเรียนที่เป็นทีมงาน ก็ต้องวางแผนงานของตน แบ่งหน้าที่กัน รับผิดชอบ การประชุมพบปะระหว่างทีมงาน การแลกเปลี่ยนข้อค้นพบ  แลกเปลี่ยนคำถาม  แลกเปลี่ยนวิธีการ   ยิ่งทำความเข้าใจร่วมกันไว้ชัดเจนเพียงใด งานในขั้น Do ก็จะสะดวกเลื่อนไหลดีเพียงนั้น

แต่ในความเป็นจริง ในขั้นตอน Do คือการลงมือทำ จะพบปัญหาที่ไม่คาดคิดเสมอ  นักเรียนจึงจะได้เรียนรู้ทักษะในการแก้ปัญหา การประสานงาน การทำงานร่วมกันเป็นทีม การจัดการความขัดแย้ง ทักษะในการทำงานภายใต้ทรัพยากรจำกัด  ทักษะในการค้นหาความรู้เพิ่มเติม  ทักษะในการทำงานในสภาพที่ทีมงานมีความแตกต่างหลากหลาย  ทักษะการทำงานในสภาพกดดัน  ทักษะในการบันทึกผลงาน  ทักษะในการวิเคราะห์ผล และแลกเปลี่ยนข้อวิเคราะห์กับเพื่อนร่วมทีม เป็นต้น

ในขั้นตอน Do นี้ ครูเพื่อศิษย์จะได้มีโอกาสสังเกตทำความรู้จักและเข้าใจศิษย์เป็นรายคน และเรียนรู้หรือฝึกทำหน้าที่เป็น “วาทยากร” และโค้ช

ช่วงที่เกิดการเรียนรู้มากคือช่วง Review ที่ทั้งทีมนักเรียนจะทบทวนการเรียนรู้   ที่ไม่ใช่แค่ทบทวนว่าโครงการได้ผลตามความมุ่งหมายหรือไม่   แต่จะต้องเน้นทบทวนว่างานหรือกิจกรรม หรือพฤติกรรม แต่ละขั้นตอนได้ให้บทเรียนอะไรบ้าง   เอาทั้งขั้นตอนที่เป็นความสำเร็จและความล้มเหลวมาทำความเข้าใจ และกำหนดวิธีทำงานที่ถูกต้องเหมาะสม   รวมทั้งเอาเหตุการณ์ระทึกใจ หรือเหตุการณ์ที่ภาคภูมิใจ ประทับใจ มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน   ขั้นตอนนี้เป็นการเรียนรู้แบบ reflection  หรือในภาษา KM เรียกว่า AAR (After Action Review)

ครูเพื่อศิษย์ต้องฝึกฝนตนเองให้เป็น AAR facilitator ที่เก่ง ทำให้ศิษย์เกิดการเรียนรู้มาก  และทำให้ศิษย์เชื่อมโยงทักษะการลงมือทำเข้ากับความรู้เชิงทฤษฎีได้   คือให้ศิษย์ได้เรียนรู้ทั้งภาคปฏิบัติและภาคทฤษฎีนั่นเอง

ขอย้ำอีกครั้งว่า ทักษะเหล่านี้ไม่มีใครทำเป็น   ครูเพื่อศิษย์ต้องเรียนรู้เอาเองจากการปฏิบัติ   แต่ก็เป็นทักษะที่ไม่ยากเกินไปที่จะเรียน   ผมเรียนเทคนิค AAR เมื่ออายุเลย ๖๐ แล้ว และพบว่าใช้ทีไรสนุกและประเทืองปัญญาทุกครั้ง

ที่จริงมีขั้นตอนที่ ๕ คือการนำเสนอ (Presentation) โครงการต่อชั้นเรียน  เป็นขั้นตอนที่ให้การเรียนรู้ทักษะอีกชุดหนึ่ง ต่อเนื่องกับขั้นตอน Review   เป็นขั้นตอนที่ทำให้เกิดการทบทวนขั้นตอนของงาน และการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นอย่างเข้มข้น   เอามานำเสนอในรูปแบบที่เร้าใจ ให้อารมณ์ และให้ความรู้ (ปัญญา)   
ทีมงานของนักเรียนอาจสร้างนวัตกรรมในการนำเสนอก็ได้   โดยอาจเขียนเป็นรายงาน และนำเสนอเป็นการรายงานหน้าชั้นโดยมี PowerPoint ประกอบ  หรือจัดทำวีดิทัศน์นำเสนอ   หรือนำเสนอเป็นละคร เป็นต้น

หากให้น้ำหนักงาน Define, Plan, Do, Review รวมกันเท่ากับ 100  คะแนนน้ำหนักปริมาณงานของแต่ละส่วนจะไม่เท่ากัน   น้ำหนักส่วนใหญ่จะอยู่ที่ Do ทั้งนักเรียนและครู

จักรยานแห่งการเรียนรู้ไม่ได้มีเฉพาะล้อ ๒ ล้อ   ต้องมีโครงรถและที่นั่งสำหรับถีบจำนวนเท่ากับทีมงานและครูอีก ๑ คน  เป็นเครื่องบอกว่าต้องร่วมกัน “ถีบจักรยาน” (ทำงาน)   และต้องมีมือจับเป็นเครื่องมือให้จักรยานไปตรงทาง   มือจับข้างหนึ่งคือคำถาม (Questions)  อีกข้างหนึ่งคือปัญหา (Problems) ตามที่กล่าวแล้วในตอนที่ ๑๙

จักรยานแห่งการเรียนรู้มีห้ามล้อเป็นตัวจัดการความเร็วและเวลาของการเรียนรู้   และมีกระดิ่งเป็นสัญญาณเตือนบอกการประเมินผลของโครงการ และของการเรียนรู้

จักรยานแห่งการเรียนรู้จะไปสู่เป้าหมาย 21st Century Skills ได้ดี ต้องมีพื้นถนนที่ปูแน่นไปด้วยความร่วมมือของทีมงาน   และมีพื้นที่ลาดเอียงพอเหมาะ   พื้นที่ชันเกินไปเปรียบเสมือนคำถามและปัญหาที่ยากเกินไป เด็กเรียนอย่างมีความทุกข์   พื้นที่ลาดเกินไป เปรียบเสมือนคำถามและปัญหาที่ง่ายเกินไป ไม่ท้าทาย และไม่ได้ความรู้เพิ่ม

เรื่องการเรียนรู้โดยการทำงานโครงการนี้ มีต่อในตอนที่ ๒๓

วิจารณ์ พานิช
๑๒ ธ.ค. ๕๓

บันทึกชุดนี้ ถอดความจากหนังสือ Learning by Doing : A Handbook for Professional Learning Communities at Work. 2nd Ed, 2010 เขียนโดย Richard DuFour, Rebecca DuFour, Robert Eaker, Thomas Many

ผมตั้งชื่อบันทึกชุดนี้ว่า “บันเทิงชีวิตครู...” เพราะเชื่อว่า “ครูเพื่อศิษย์” ทำหน้าที่ครูด้วยความบันเทิงใจ รักและสนุก ต่อการทำหน้าที่ครู ให้คุณค่าต่อการทำหน้าที่ครู แม้จะเหนื่อยและหนัก รวมทั้งหลายครั้งหนักใจ แต่ก็ไม่ท้อถอย โดยเชื้อไฟที่ช่วยให้แรงบันดาลใจไม่มอดคือ คุณค่าของความเป็นครู

ผมขอร่วมบูชาคุณค่าของความเป็นครู และครูเพื่อศิษย์ ด้วยบันทึกชุดนี้ ชุดก่อนๆ และชุดต่อๆ ไป ที่จะพากเพียรทำ เพื่อบูชาครู เป็นการลงเงิน ลงแรง (สมอง) และเวลา เพื่อร่วมสร้าง “บันเทิงชีวิตครู” โดยไม่หวังผลตอบแทนส่วนตัว หวังผลต่ออนาคตของบ้านเมืองเป็นหลัก

Richard DuFour เป็น “บิดาของ PLC” ตามหนังสือเล่มนี้เขาบอกว่าเขาเริ่มทำงานวิจัย พัฒนา และส่งเสริม PLC มาตั้งแต่ คศ. 1998 คือ พ.ศ. ๒๕๔๑ ก่อนผมทำงาน KM ๕ ปี คือผมทำงาน KM ปี พ.ศ. ๒๕๔๖

ที่จับ ๒ เรื่องนี้โยงเข้าหากันก็เพราะ PLC (Professional Learning Community) ก็คือ CoP (Community of Practice) ของครูนั่นเอง และ CoP คือรูปแบบหนึ่งของ KM

ตอนนี้ PLC แพร่ขยายไปทั่วสหรัฐอเมริกา รวมทั้งประเทศอื่นๆ ที่ต้องการพัฒนาคุณภาพของการศึกษาของประเทศ เช่นสิงคโปร์

หัวใจสำคัญที่สุดของ PLC คือมันเป็นเครื่องมือในการดำรงชีวิตที่ดีของครู ในยุค ศตวรรษที่ ๒๑ ที่การเรียนรู้ในโรงเรียน (และมหาวิทยาลัย) ต้องเปลี่ยนไปจากเดิมโดยสิ้นเชิง โดยครูต้องเปลี่ยนบทบาทจาก “ครูสอน” (teacher) มาเป็น “ครูฝึก” (coach) หรือครูผู้อำนวยความสะดวกในการเรียน (learning facilitator) ห้องเรียนต้องเปลี่ยนจากห้องสอน (class room) มาเป็นห้องทำงาน (studio) เพราะในเวลาเรียนส่วนใหญ่ นักเรียนจะเรียนเป็นกลุ่ม โดยการทำงานร่วมกัน ที่เรียกว่าการเรียนแบบโครงงาน (Project-Based Learning)

การศึกษาต้องเปลี่ยนจากเน้นการสอน (ของครู) มาเป็นเน้นการเรียน (ของนักเรียน) การเรียนเปลี่ยนจากเน้นการเรียนของปัจเจก (Individual Learning) มาเป็นเรียนร่วมกันเป็นกลุ่ม (Team Learning) เปลี่ยนจากการเรียนแบบเน้นการแข่งขัน เป็นเน้นความร่วมมือหรือช่วยเหลือแบ่งปันกัน

ครูเปลี่ยนจากการบอกเนื้อหาสาระ มาเป็นทำหน้าที่สร้างแรงบันดาลใจ สร้างความท้าทาย ความสนุก ในการเรียน ให้แก่ศิษย์ โดยเน้นออกแบบโครงงานให้นักเรียนแบ่งกลุ่มกันลงมือทำ เพื่อเรียนรู้จากการลงมือทำ (Learning by Doing) เพื่อให้ได้เรียนรู้ฝึกฝนทักษะ 21st Century Skills แล้วครูชวนศิษย์ร่วมกันทำ reflection หรือ AAR เพื่อให้เกิดการเรียนรู้หรือทักษะที่ลึกและเชื่อมโยง รวมทั้งโยงประสบการณ์ตรงเข้ากับทฤษฎีที่มีคนเผยแพร่ไว้แล้ว ทำให้เกิดการเรียนรู้เชิงทฤษฎีจากการปฏิบัติ ไม่ใช่จากการฟังและท่องบ่น

หัวใจของการเปลี่ยนแปลงคือ เรียนรู้จากการลงมือทำ (Learning by Doing) เปลี่ยนจากเรียนรู้จากฟังครูสอน (Learning by Attending Lecture/Teaching)

ทั้งหมดนี้ เป็นการเปลี่ยนแปลงโรงเรียนและวงการศึกษาโดยสิ้นเชิง เป็นการเปลี่ยนแปลงในระดับจิตสำนึก ระดับรากฐาน และระดับโครงสร้าง จึงต้องมี “การจัดการการเปลี่ยนแปลง” (Change Management) อย่างจริงจังและอย่างเป็นระบบ โดยต้องมีทั้งการจัดการแบบ Top-Down โดยระบบบริหาร (กระทรวงศึกษาธิการ) และแบบ Bottom-Up โดยครูช่วยกันแสดงบทบาท

มองจากมุมหนึ่ง PLC คือเครื่องมือสำหรับให้ครูรวมตัวกัน (เป็นชุมชน – community) ทำหน้าที่เป็น Change Agent ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในระดับ “ปฏิรูป” การเรียนรู้ เป็นการปฏิรูปที่ “เกิดจากภายใน” คือครูร่วมกันดำเนินการ เพื่อให้การปฏิรูปการเรียนรู้ดำเนินคู่ขนาน และเสริมแรงกัน ทั้งจากภายในและจากภายนอก

PLC เป็นเครื่องมือให้ครูเป็น actor ผู้ลงมือกระทำ เป็น “ประธาน” เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงให้แก่วงการศึกษา ไม่ใช่ปล่อยให้ครูเป็น “กรรม” (ผู้ถูกกระทำ) อยู่เรื่อยไป หรือเป็นเครื่องมือปลดปล่อยครู ออกจากความสัมพันธ์เชิงอำนาจ สู่ความสัมพันธ์แนวราบ เพื่อร่วมกันสร้างการเปลี่ยนแปลงให้แก่การศึกษา รวมทั้งสร้างการรวมตัวกันของครู เพื่อทำงานสร้างสรรค์ ได้แก่ การเอาประสบการณ์การจัดการเรียนรู้แบบ PBL และนวัตกรรมอื่นๆ ที่ตนเองทดลอง เอามาแลกเปลี่ยนแบ่งปันกัน เกิดการสร้างความรู้หรือยกระดับความรู้ในการทำหน้าที่ครู จากประสบการณ์ตรง และจากการเทียบเคียงกับทฤษฎีที่มีคนศึกษาและเผยแพร่ไว้

เป็นเครื่องมือ นำเอาเกียรติภูมิของครูกลับคืนมา โดยไม่รอให้ใครหยิบยื่นให้ แต่ทำโดยลงมือทำ ครูแต่ละคนลงมือศึกษา 21st Century Skills, 21st Century Learning, 21st Century Teaching, PBL, PLC แล้วลงมือทำ ทำแล้วทบทวนการเรียนรู้จากผลที่เกิด (reflection) เอง และร่วมกับเพื่อนครู เกิดเป็น “ชุมชนเรียนรู้ครูเพื่อศิษย์” ซึ่งก็คือ PLC นั่นเอง

ผมมองว่า PLC คือเครื่องมือที่จะช่วยนำไปสู่การตั้งโจทย์และทำ “วิจัยในชั้นเรียน” ที่ทรงพลังสร้างสรรค์ จะช่วยการออกแบบวิธีวิทยาการวิจัย การเก็บข้อมูล การวิเคราะห์ข้อมูลผลการวิจัย และการสังเคราะห์ออกมาเป็นความรู้ใหม่ ที่เชื่อมโยงกับบริบทความเป็นจริงของสังคมไทย ของวงการศึกษาไทย คือจะเป็นผลการวิจัยในชั้นเรียนที่ไม่ใช่จำกัดอยู่เฉพาะข้อมูลในชั้นเรียนเท่านั้น แต่จะเชื่อมโยงสู่ชีวิตจริงของผู้คน ที่เป็นบริบทของการเรียนรู้ของนักเรียน และการทำหน้าที่ครูด้วย

เอาเข้าจริง ผมเขียนตอนที่ ๑ นี้ โดยไม่ได้รวบรวมจากบทที่ ๑ ของหนังสือ Learning by Doing แต่เป็นการเขียนจากใจของผมเอง เพราะพอเริ่มต้น ความรู้สึกก็ไหลหลั่งถั่งโถม ให้ผมเขียนรวดเดียวออกมาเป็นบันทึกนี้

ตอนที่ ๒ จะถอดความจาก Chapter 1 : A Guide to Action for Professional Learning communities at Work

วิจารณ์ พานิช

๑๘ ก.ค. ๕๔