Thaiihdc.org

อดไม่ได้ที่จะติดตามบทความดีๆของอาจารณ์วิจารณ์ พานิช เพื่อผลักดันให้เกิดผลในการปฎิบัติ ไม่ใช่แค่ทฤษฎี หรือแค่ความฝันเฟื่องของอาจารย์เท่านั้น (โปรดติดตามที่มาที่ไปเบื้องล่าง)

"เรียนอาจารย์วิจารณ์

ผมเห็นด้วยกับแนวความคิดตามรายละเอียดที่อาจารย์เขียนไว้ในบทความนี้ แต่อยากทราบว่าตกลงทาง คณะอนุกรรมการขับเคลื่อนแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ ๑๑ ท่านอื่นๆเห็นด้วยกับอาจารย์หรือไม่ ถ้าเห็นด้วยมีการกำหนดแผนปฎิบัติที่จะทำให้แนวความคิดของอาจารย์ที่กล่าวมาได้ถูกบรรจุเป็นแผนนโยบายในการนำไปปฎิบัติหรือไม่ ถ้ามีช่วยแจ้งด้วยว่าแผนอะไร หรือว่ามีแต่การประชุมและพูดกันไปโดยไม่มีอะไรเกิดขึ้น

ขอความกรุณาอาจารย์ช่วยให้ความกระจ่างด้วยครับ ผมเชื่อว่าจากการค้นคว้านำเอาทฤษฎีของต่างชาติมาวิเคราะห์และสังเคราะห์เฉยๆ โดยไม่นำไปปฎิบัติให้เกิดผลที่เป็นรูปธรรม เป็นเรื่องที่น่าเสียดายมากครับ เสียทั้งเวลาและเงินทอง ทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่าสูงเช่นอาจารย์วิจารณ์ ต้องใช้ทั้งเงินและเวลาในการลงทุนที่สูงมากครับ แต่ถ้าไม่สามารถสร้างมูลค่าให้กับประเทศชาติได้ ถือว่าเป็นการสูญเสียของประเทศชาติอย่างใหญ่หลวง"

(โปรดติดตามบทความของอาจารย์วิจารณ์ เบื้องล่าง)

ในบันทึกที่แล้ว ผมฝันเฟื่องเรื่องการขับเคลื่อนแผนพัฒนาฯ ระยะที่ ๑๑ ด้วย “ยุทธศาสตร์เดินสองขา”ในคณะอนุกรรมการขับเคลื่อนแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ ๑๑
(พ.ศ.๒๕๕๕-๒๕๕๙)คือเสนอให้ใช้ทั้งแนวconventional และแนวหลุดโลก

แนวหลุดโลก ผมเสนอให้ใช้หลัก Chaordicทำให้นึกขึ้นได้ว่าน่าจะขยายความหลักการสร้างการเปลี่ยนแปลงใหญ่ ด้วยพลังเคออร์ดิคเพราะจริงๆแล้วแผนพัฒนาฯควรเป็นเครื่องมือขับเคลื่อนการ เปลี่ยนแปลงใหญ่ให้แก่บ้านเมือง

ก่อนจะเข้าเรื่องขอแนะนำหนังสือ One from Many เขียนโดย Dee Hock ที่สำนักพิมพ์ Open World แปลเป็นภาคไทย ใช้ชื่อว่า จากหลากหลายกลายเป็นหนึ่ง โดยมี ศ. นพ. ประเวศ วะสี และ นพ. สมศักดิ์ ชุณหรัศมิ์ เขียนคำนิยม   หนังสือเล่มนี้ถือได้ว่าเป็นฉบับพิมพ์ครั้งที่ ๒ของหนังสือ Birth of the Chaordic Ageท่านที่สนใจเรื่อง เคออร์ดิค ไม่ควรพลาดหนังสือ จากหลากหลายกลายเป็นหนึ่ง

ผมมีความเชื่อว่า พลังเคออร์ดิค เป็นพลังที่ Makes the impossible possible.   คือทำให้เกิดสิ่งที่เหลือเชื่อ ได้   อย่างที่ Dee Hock ใช้ทำให้เกิดบริษัท VISA International ได้อย่างน่าพิศวงมาแล้ว    โดยไม่รู้ทฤษฎี เคออร์ดิค มาก่อน    เขาเพิ่งมาไตร่ตรองทบทวนเขียนทฤษฎีขึ้นภายหลัง   ตามที่เล่าในหนังสือ

ชีวิตของผมไม่ได้ทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่ขนาดนั้น   แต่ช่วงทำงานที่ สกว. ก็มีลักษณะ เคออร์ดิค ทำนองเดียวกัน   ทำให้ผมคลั่งไคล้วิธีคิดและวิธีสร้างสรรค์แบบ เคออร์ดิค   ซึ่งตรงกันข้ามกับแนวทางควบคุมและสั่งการจากบนลงล่าง   ซึ่งเป็นแนวทางการทำงานแบบมีสูตรสำเร็จ (หรือแผน หรือพิมพ์เขียว) ตายตัว ผมเชื่อว่า แนวทาง เคออร์ดิค มีพลังสร้างสรรค์สูงกว่าแนวทางควบคุมและสั่งการอย่างเทียบกันไม่ได้เลย

เมื่อได้รับแต่งตั้งให้ร่วมอยู่ในคณะอนุกรรมการขับเคลื่อนแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ ๑๑ (พ.ศ.๒๕๕๕-๒๕๕๙)    ผมจึงเกิดความคิดว่า น่าจะดำเนินการแบบใช้ “ยุทธศาสตร์เดินสองขา”คือเสริมขาเคออร์ดิคเพิ่มจากที่สภาพัฒน์ฯเตรียมใช้แนวทาง conventional ตามความถนัด

พลัง เคออร์ดิค ประกอบด้วย ๖ พลังย่อยประกอบกันเป็นหนึ่งเดียว    หรือใช้ทั้ง ๖ พลังในเวลาเดียวกัน   แต่พลังตัวเอก (ในมุมมองของผม) คือพลัง เป้าหมายอันทรงคุณค่า(Purpose)   ที่เป็นทั้งพลังขับเคลื่อนไปข้างหน้า   และเป็นพลังยึดโยงส่วนต่างๆ ที่เกี่ยวข้องเข้าด้วยกัน   ซึ่งในที่นี้คือส่วนราชการ  องค์กรภาคธุรกิจเอกชน  ภาคส่วนด้านประชาสังคม  ภาคส่วนด้านการศึกษา   ภาคส่วนด้านสื่อสารมวลชน  ประชาชนไทยทั้งมวล  รวมทั้งภาคส่วนต่างประเทศ (โลกาภิวัตน์)

ผมเสนอให้กำหนดเป้าหมายอันทรงคุณค่าให้มีพลังทั้งด้านพลังก้าวกระโดด และพลังรวมใจ   และเสนอเป้าหมาย หลุดพ้นจาก Middle-income Trapและเกิดความเป็นธรรม (equity) ในสังคมในเวลาเดียวกัน    เพื่อก้าวกระโดดใหญ่ ไปสู่การเป็นประเทศพัฒนาแล้ว    และมีเป้าหมายเชิงรายละเอียดตามแผนพัฒนาฯ ระยะที่ ๑๑

พลังเป้าหมายอันทรงคุณค่า ไม่สามารถเกิดได้จากวิธีคิดแบบเดิมๆ หรือคิดเชิงแก้ปัญหาต้องคิดแบบจินตนาการใหม่ และจินตนาการใหญ่    มีความเป็นรูปธรรม   มีความท้าทาย ในลักษณะที่ดูเสมือนเป็นไปไม่ได้

เป้าหมายที่ทรงคุณค่า และหลุดโลกเช่นนี้ ไม่สามารถเห็นพ้องกันได้โดยง่าย    จึงต้องมียุทธศาสตร์จัดการให้เกิดเป็น “เป้าหมายร่วม” (Shared Purpose)   และต้องคอยย้ำและตีความความหมาย หรือคุณค่า ของมันบ่อยๆ ในทุกโอกาส

ดังนั้น เป้าหมายอันทรงคุณค่าร่วมกัน จึงเป็นทั้ง End และ Means อยู่ในตัว

การจัดการเป้าหมายอันทรงคุณค่าจึงเป็นหัวใจของการจัดการแบบ เคออร์ดิค และขององค์กร เคออร์ดิค   โดยต้องจัดการอยู่ทุกขณะจิต หรือทุกวินาที โดยทุกคนในองค์กร    นี่คือสภาพอุดมคติ

โดยที่เป้าหมายอันทรงคุณค่านั้น มีทั้งที่เป็น “เป้าหมายปลายทาง” และ “เป้าหมายรายทาง”   การจัดการสื่อสารทำความเข้าใจและชื่นชมว่าการบรรลุ “เป้าหมายรายทาง” เล็กๆ บนเส้นทางสู่เป้าหมายปลายทาง มีความหมายอย่างไร มีคุณค่าอย่างไร เป็นรูปแบบหนึ่งของการจัดการเป้าหมายอันทรงคุณค่า    เพื่อใช้เป็นพลังขับเคลื่อน ฟันฝ่าความยากลำบาก   จะเห็นว่าตัวช่วยสำคัญในการจัดการแนวนี้ คือ พลังแห่งความชื่นชมยินดี(Appreciative Inquiry)

พลังตัวที่สองของ เคออร์ดิค คือพลังหลักการ(Principle) ของการอยู่ร่วมกัน หรือทำงานร่วมกัน   หรือหลักปฏิบัติระหว่างกัน ของสมาชิกกลุ่มหรือองค์กร   ที่จะต้องตกลงกันให้ชัดเจน   เป็นหลักการเพื่อความเป็น “อิสระแบบไม่อิสระ”   ที่เรียกว่า independent and inter-dependent   หรือ“อิสระต่อกัน และพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน”    เพื่อเปิดโอกาสให้พลังสร้างสรรค์ของมนุษย์ที่มีอยู่ไม่จำกัด ออกมาทำงาน   แต่ในขณะเดียวกันก็ให้ได้พลังเสริมแรงซึ่งกันและกัน (synergy) จากการพึ่งพาอาศัยกันด้วย

โดยมีเป้าหมายให้เกิดปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อน จนเกิดปรากฏการณ์ “การผุดบังเกิด” (emergence) ของสิ่งใหม่ หรือคุณสมบัติใหม่

หลักการนี้สอดคล้องกับแนวทางของการจัดการความรู้ ที่เน้นพลังของ ความรู้ฝังลึก (tacit knowledge) หรือ ปัญญาปฏิบัติ (phronesis) ที่มีอยู่ในตัวคน   สั่งสมมาจากการทำงาน การดำรงชีวิต ที่เป็นประสบการณ์จากการลงมือปฏิบัติเรื่องต่างๆ    การเปิดโอกาสหรือให้อิสรภาพแก่บุคคลที่จะทดลองสร้างสรรค์วิธีการใหม่ๆ ในการทำหน้าที่ของตน ผ่านการสร้างบรรยากาศอิสระหรือเปิดกว้างภายในองค์กร เป็นหัวใจขององค์กรที่ต้องการส่งเสริมให้พนักงานปลดปล่อยพลังสร้างสรรค์ออกมาทำงานอย่างเต็มที่ ดังตัวอย่าง บริษัท Google, Apple, Microsoft เป็นต้น

เป็นหลักการที่ต้องการให้เกิดสภาพ “หนึ่งบวกหนึ่งมากกว่าสอง”   หรือจริงๆแล้วปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานทำให้เกิด “การผุดบังเกิด” (emergence) ของสิ่งใหม่ หรือแนวทางใหม่

กล่าวสั้นๆ ในเรื่องหลักการคือ ไม่ใช้หลักการความสัมพันธ์แบบควบคุมและสั่งการ (command and control)   หรือแบบความสัมพันธ์เชิงอำนาจ หรือจากบนลงล่าง    แต่เน้นความสัมพันธ์แนวราบ

โยงเข้าสู่การขับเคลื่อนแผนพัฒนาฯ ระยะที่ ๑๑   เพื่อการก้าวกระโดดข้าม middle-income trap สศช. ต้องใช้หลักการดังกล่าวข้างต้น เพื่อให้เกิดพลังทวีคูณระหว่างภาคีภาคส่วนต่างๆ    ซึ่งในทางปฏิบัติจะมีเทคนิคหรือเคล็ดลับมากมาย

พลังตัวที่สาม คือพลังสมาชิก(participants) ขององค์กร   เป็นสมาชิกที่มีศรัทธาต่อความมุ่งมั่นดำเนินการร่วมกัน ร่วมกันฟันฝ่าไปสู่เป้าหมายที่ทรงคุณค่า    มีความเชื่อมั่นศรัทธาซึ่งกันและกันที่เรียกว่า มี mutual trust    และเชื่อมั่นในการทำงานร่วมกันแบบ เคออร์ดิค

สมาชิกขององค์กร ต้องมีความมั่นใจ สบายใจ และพอใจ ที่จะทำงานภายใต้สภาพของความไม่ชัดเจน ไม่แน่นอน   ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว แต่ร่วมกันแสวงหาแนวทางที่ดีกว่า    โดยการเรียนรู้ร่วมกันผ่านการปฏิบัติ (Interactive learning through action) เพื่อบรรลุเป้าหมายอันทรงคุณค่าร่วมกัน ที่ได้ร่วมกันกำหนดไว้  หรือร่วมกันเป็นเจ้าของ

สมาชิกแต่ละคนต้องมั่นใจในพลังสร้างสรรค์ของตน   และเข้าใจในข้อจำกัดของพลังสร้างสรรค์ของตนคนเดียว ว่ามีพลังได้เพียงระดับ   “ทำสิ่งที่ยากให้บรรลุผลสำเร็จ” ได้   แต่ พลังสร้างสรรค์ของตนจะมีพลังสูงส่งยิ่งเมื่อรวมตัวกันกับพลังของเพื่อนร่วมงาน   รวมพลังสร้างสรรค์เป็นองค์คณะ ก็จะเกิดพลังสร้างสรรค์ในระดับ “ทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ให้เป็นไปได้”

มองจากมุมของ “ทักษะแห่งศตวรรษที่ ๒๑”   นี่คือกระบวนทัศน์สำหรับมนุษย์ในศตวรรษใหม่ที่ต้องเน้นความร่วมมือ (collaboration) มากกว่าการแข่งขัน (competition)   ซึ่งหมายความว่า คนในศตวรรษใหม่ต้องฝึกทักษะด้านความร่วมมือให้คล่องแคล่ว   เพื่อให้ได้พลังของ “give to grow and gain” หรือพลังของ care and share

มองจากมุมของการขับเคลื่อนแผนพัฒนาฯระยะที่ ๑๑   สู่การก้าวข้าม middle-income trap   สมาชิกคือภาคีทุกภาคส่วนของประเทศไทย ทั้งที่เป็นบุคคล องค์กร หน่วยงาน ในหลากหลายฐานะหลากหลายบริบท   สศช. จะต้องหากลวิธีสร้างกระแสให้เกิดการเป็นสมาชิกที่มีคุณสมบัติตามพลังที่สามนี้   ให้สมาชิกแต่ละองค์กร แต่ละกลุ่ม มีเป้าหมายรายทางของตนเองที่ชัดเจน   ที่จะนำไปสู่เป้าหมายปลายทางของประเทศ คือการก้าวข้าม middle-income trap ในที่สุด

พลังตัวที่ ๔ คือหลักปฏิบัติในองค์กร หรือ วิถีปฏิบัติในองค์กร(organization practice)ซึ่งผมตีความว่า อาจหมายถึงวัฒนธรรมองค์กร (organization / corporate culture) ก็ได้ซึ่งหมายถึงหลักปฏิบัติที่ส่งเสริมความสัมพันธ์แนวราบ ความเป็นอิสระและพึ่งพาสัมพันธ์เชื่อมโยงกัน   ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ผ่านการริเริ่มสร้างสรรค์และการปฏิบัติ   ส่งเสริมให้เกิดความไว้เนื้อเชื่อใจกัน

หากดำเนินการเพื่อขับเคลื่อนแผนพัฒนาฯระยะที่ ๑๑   สู่การก้าวข้าม middle-income trap“องค์กร” (ในที่นี้หมายถึงประเทศไทย) จะต้องสร้างความสัมพันธ์ภายในชาติทั้งที่เป็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ระหว่างองค์กรและระหว่างภาคส่วนตามหลักปฏิบัตินี้ซึ่งหมายความว่าการขับ เคลื่อนแผนพัฒนาฯระยะที่ ๑๑ จะต้องขับเคลื่อนให้เกิดหลักปฏิบัตินี้ในทุกภาคส่วนของสังคม

พลังตัวที่ห้าคือพลังธรรมนูญหรือ กติกาที่กำหนดไว้เป็นลายลักษณ์อักษรอย่างชัดเจน เพื่อยึดถือร่วมกันว่าใครมีอำนาจหรือสิทธิทำอะไรมีความรับผิดชอบอะไรบ้างมี กติกากำหนดความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกอย่างไรบ้างธรรมนูญมีประโยชน์เพื่อความ ชัดเจนร่วมกันภายในองค์กรและเพื่อสร้างการยอมรับจากภายนอก

ธรรมนูญสำหรับการขับเคลื่อนก้าวข้าม middle-income trap เป็นสิ่งที่ต้องกำหนดร่วมกันระหว่างสมาชิก ผมไม่มีความรู้ความเข้าใจดีพอว่าในความเป็นจริง ควรจัดให้ธรรมนูญมีสภาพที่เป็นทางการ เช่นเป็น พรบ., หรือ พรฎ., หรือมติ ครม. หรือไม่   แต่ผมคิดว่า ควรมีธรรมนูญส่วนที่เป็นข้อตกลงกัน ไม่มีความเป็นทางการ อยู่ด้วย    คือเป็นธรรมนูญที่เกิดจากความพร้อมใจกันกำหนดโดยสมาชิก   และมีการสื่อสารทำความเข้าใจร่วมกันอยู่เสมอ

พลังตัวที่ ๖ พลังการปฏิบัติ(practices) ตามภารกิจของสมาชิกเพื่อบรรลุ เป้าหมายอันทรงคุณค่าร่วมกัน   ซึ่งในกรณีของการขับเคลื่อนแผนพัฒนาฯระยะที่ ๑๑   สู่การก้าวข้าม middle-income trapหมายถึงการปฏิบัติในงานประจำของตนของสมาชิกทั้งที่เป็นการทำงานเพื่อผลงานตามหน้าที่ปกติและเพื่อนำไปสู่การบรรลุการก้าวข้าม middle-income trap ไปในเวลาเดียวกันคือเป็นการปฏิบัติแบบบูรณาการเป้าหมายตามปกติกับเป้าหมายอันทรงคุณค่าร่วมกันไว้ด้วยกัน

มองจากมุมของการจัดการความรู้การปฏิบัติคือการเรียนรู้และมองจากมุมของการดำเนินการแบบเคออร์ดิคการปฏิบัติเป็นการเดินทางไปสู่เป้าหมายอันทรงคุณค่าเป็นการใช้พลังของหลักการในการทำงานและการอยู่ร่วมกันดำเนินการโดยสมาชิกที่มีปณิธานความมุ่งมั่นร่วมกันมีความเชื่อมั่นไว้วางใจซึ่งกันและกันเชื่อในพลัง synergy ระหว่างกัน    โดยใช้หลักปฏิบัติด้านความสัมพันธ์แบบแนวราบระหว่างกัน   เพื่อเปิดโอกาสให้ปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันนำไปสู่การผุดบังเกิดของสิ่งใหม่ ที่อาจเรียกว่านวัตกรรม    และมีการดำเนินการโดยเคารพธรรมนูญที่ร่วมกันกำหนดและยึดถือปฏิบัติร่วมกัน

การผุดบังเกิด (emergence)  หรือนวัตกรรม เล็กๆ ตามเป้าหมายรายทางของเป้าหมายที่ทรงคุณค่า จะก่อตัวหรือต่อตัวกัน ในลักษณะกึ่งอัตโนมัติ   หากสมาชิกร่วมกันดำเนินการฟันฝ่าอย่างถึงขนาด   จนบรรลุเป้าหมายปลายทางของเป้าหมายที่ทรงคุณค่า ได้อย่างมหัศจรรย์   ในลักษณะที่“สร้างสรรค์สิ่งที่เป็นไปไม่ได้ให้เป็นไปได้”

จะเห็นว่า ในการดำเนินการสร้างการเปลี่ยนแปลงแบบ เคออร์ดิค นั้น    พลังทั้งหกประการดำเนินไปพร้อมกัน หรืออย่างบูรณาการ    โดยจุดบรรจบที่เป็นธรรมชาติอยู่ที่การลงมือปฏิบัติ

จะเห็นว่าพลังเคออร์ดิคสามารถอยู่ร่วมกันกับพลังแบบควบคุมสั่งการหรือพลัง บังคับบัญชาจากบนลงล่างได้ในลักษณะที่มีการจัดการให้พลังทั้งสองแนวที่ดู เหมือนขัดกันนี้ไม่ขัดกัน

วิจารณ์  พานิช

๒๒ ส.ค. ๕๕

ครูเพื่อศิษย์ส่งเสริมให้ศิษย์สนุกกับการเรียน  : 20. เทคนิคดึงความสนใจ นศ.

บันทึกชุดนี้ ได้จากการถอดความ ตีความ และสะท้อนความคิด    จากการอ่านหนังสือ Student Engagement Techniques : A Handbook for College Faculty เขียนโดย ศาสตราจารย์ Elizabeth F. Barkley ในตอนที่ ๒๐ นี้ ได้จากตอนที่ ๓ (Part Three) ชื่อ Student Engagement Techniques (SETs)

ตอนที่ ๓ นี้เสนอ SETs (Student Engagement Technique) รวมทั้งสิ้น 50 SET ที่ได้ผ่านการทดสอบภาคสนามว่าใช้ได้ผลดีมาแล้ว (ในบริบทอเมริกัน)    แต่ละ SET ส่งเสริม active learning โดยให้ นศ. ร่วมลงมือทำกิจกรรม เช่น อ่าน เขียน อภิปราย แก้ปัญหา หรือสะท้อนความคิด    แต่ละ SET ช่วยกระตุ้นแรงจูงใจ เพราะ นศ. รู้สึกสนใจ และเห็นว่าเป็นกระบวนการเรียนรู้ที่มีคุณค่า

ศ. เอลิซาเบธ คิด SET ขึ้นมาจากแนวทาง CATs และ CoLTs และแนะนำให้ครูใช้ SET เหล่านี้เป็นคู่มือประกอบการสร้างสรรค์ในการทำหน้าที่ครูของตน   ไม่ใช่ใช้เป็นแม่แบบหรือพิมพ์เขียวในการดำเนินการ   คือให้เอาไปปรับใช้ เพื่อการสอนอย่างสนุกสนานและได้ผลดี

ดังนั้น SET เหล่านี้จะใช้ได้ผลหรือไม่ได้ผล ย่อมขึ้นกับประสบการณ์และการสร้างสรรค์ของครูเองด้วย    ใน SET ใด SET หนึ่ง หากครูสื่อสารกับ นศ. ไม่ดี   บอกกิจกรรมที่มอบหมายให้ทำไม่ชัดเจน หรือไม่เหมาะสม SET นั้นอาจไม่ได้ผลเลยก็ได้

เขาบอกว่า SETs แตกต่างจาก CATs และ CoLTs   คือ CATs ช่วยให้ครูเก็บข้อมูล สำหรับช่วยประเมินและปรับปรุงการเรียน   หากครูทำตามแนวทาง ก็มั่นใจได้ว่าจะรวบรวมข้อมูลที่มีประโยชน์ได้แน่นอน

ส่วน CoLTs ออกแบบสำหรับช่วยครูให้วางโครงสร้างการเรียนรู้เป็นกลุ่ม   หากครูทำตามแนวทาง ก็จะมั่นใจได้ว่า นศ. จะเข้าร่วมกิจกรรมกลุ่มอย่างได้ผล   คือความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายกับผลลัพธ์ชัดเจนแน่นอนสำหรับ CATs และ CoLTs

แต่ในกรณีของ SETs  ความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายกับผลลัพธ์ ไม่แน่นอน   เนื่องจาก student engagement ขึ้นอยู่กับปฏิสัมพันธ์อันซับซ้อนระหว่าง แรงจูงใจ (motivation) และการเรียนแบบลงมือทำ (active learning)   และ แรงจูงใจ ก็เกิดจากปฏิสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยที่ซับซ้อนหลากหลายภายในตัว นศ. แต่ละคน   ดังนั้น จึงไม่สามารถรับรองได้ว่า นศ. ในชั้นเรียนของครูจะได้ผลจากเทคนิคเหล่านี้

SETs ได้รับการออกแบบให้ส่งเสริมการเรียนแบบลงมือทำ    แต่สัจธรรมคือการคิดเป็นเรื่องภายใน เป็นสิ่งที่มองไม่เห็น และเป็นสิ่งที่ นศ. เป็นผู้ทำ    ดังนั้นจะทำหรือไม่ทำ นศ. เป็นผู้ตัดสินใจ ครูบังคับไม่ได้

สิ่งที่ครู เอลิซาเบธ รับรอง คือ SETs มีประวัติใช้ได้ผลดีมาล้ว  ว่า นศ. จะตั้งใจเรียน และพบว่าบทเรียนน่าสนใจ หรือสร้างแรงจูงใจต่อการเรียน

ครู เอลิซาเบธ บอกว่าที่มาของ SETs ได้จากหลากหลายแหล่งมาก    และผ่านการทดลองใช้ การตรวจสอบแนะนำให้ปรับปรุงจากหลากหลายทาง    ผู้เขียนได้ให้เอกสารอ้างอิง (ส่วนใหญ่เป็นหนังสือ) ในแต่ละ SET มากมาย   ผมจะนำมาให้ไว้เพียงชิ้นเดียว จากที่ผมพิจารณาว่าเหมาะสมต่อบริบทไทยมากที่สุด

ในหนังสือ มีการจัดเรียงบทตามเป้าหมายการเรียน   ที่แบ่งออกเป็น ๒ กลุ่มเป้าหมาย คือ  (๑) เพื่อให้ได้ความรู้ และทักษะ  (๒) เพื่อให้ได้เจตคติ คุณค่า และความมั่นใจตนเอง ในฐานะผู้เรียน

SETs ส่วนใหญ่เขียนในลักษณะของกิจกรรมที่ teacher-led แต่เวลาประยุกต์ใช้ ครูสามารถปรับให้เป็น student-led ได้ไม่ยาก   และ SETs ส่วนใหญ่เสนอในรูปของกิจกรรมกลุ่ม    แต่ครูสามารถปรับให้เป็นกิจกรรมที่ทำคนเดียวได้

ครู เอลิซาเบธ แนะนำให้ครูเลือกหยิบเอา SET ใดไปใช้ก่อนก็ได้ ตามความเหมาะสมต่อการเรียนของ นศ.   ไม่ต้องเรียงลำดับก่อนหลังตามในหนังสือ

แต่ละ SET มีโครงสร้างการเขียนแบบเดียวกัน   เพื่อบอกวิธีดำเนินการเป็นขั้นเป็นตอน   มีการให้ตัวอย่างการประยุกต์ใช้ในต่างวิชา ในต่างสาขาวิชาการ    มีการให้คำแนะนำการใช้ใน online learning   มีคำแนะนำวิธีดัดแปลงให้เหมาะสมต่อแต่ละสถานการณ์   และมีข้อมูลหรือคำแนะนำเพิ่มเติม   ปิดท้ายด้วยรายการ key resources สำหรับค้นคว้าเพิ่มเติม

วิจารณ์ พานิช

๗ ต.ค. ๕๕